Branding na web ou e-Branding são todas as técnicas utilizadas para incrementar o valor da marca de um site. Uma tarefa árdua e complexa pois e-Branding e usabilidade são controversos em muitos pontos. Em contrapartida Webdesign criativo e não formalizado assim como animações flash têm grande força em e-Branding.
Então estamos diante de um impasse, devemos optar por um site leve e rápido como é proposto pelas normas de usabilidade ou por um site com imagens e animações que destaquem uma marca um produto ou uma idéia?
Segundo os psicólogos e estudiosos de marketing as pessoas possuem déficits de estima que surgem aleatoriamente em suas vidas. Esse déficits variam de pessoa para pessoa assim como a forma de compensar os mesmos; algumas pessoas vão a boates para conquistar outras e se sentirem bem; outras tentam se superar em exercícios físicos, porém a principal maneira de aliviar esse déficit é comprando produtos e bens; o ato de comprar está relacionado diretamente com a auto-estima nas sociedades de consumo e por conseqüência com o Branding tradicional que procura através da marca associar a realização pessoal ao ato da compra.
Também faz parte da psicologia humana a importância dada a opinião do 'próximo', na verdade quase tudo gira em torno disso e do sexo; por exemplo se comprarmos uma roupa nova além do prazer no ato da compra; subconscientemente a preocupação não será se a roupa estará confortável ou não mas sim a opinião que os outros terão, a marca faz diferença nesse instante.
Na web, navegar é uma atividade solitária, os usuários falam: 'eu navego pela rede', e nunca: 'navegamos', não é visível aos 'próximos' o diferencial de ser usuário de um site ou de outro, o ambiente para divulgação de marca é totalmente diferente. Levar a compensação de déficit de estima para o ato de navegar é outra atividade árdua.
Seria possível levar compensação de déficit de estima para a web?
Com esse conjunto de indefinições (priorizar Usabilidade ou o e-Branding; como compensar o déficit de auto-estima no uso de internet e não somente no ato da compra, compensar o ambiente solitário de uso, etc) surge outra dúvida:
A internet é mesmo um meio propício para criação de marcas ?
Sim, a rede é realmente um novo meio de divulgação de marcas, e surpreende pelo seu potencial. Atualmente ela é utilizada pelas empresas tradicionais como força auxiliar para Branding Tradicional geralmente através de cross-marketing (uso de n-midias para divulgar marca ou produto/serviço).
Em termos de e-Branding puro ou seja a divulgação de sites como marcas, a campanha publicitária encontra força no marketing viral que é a forma mais rápida de crescimento de uma marca web. Quando falamos de 'marca web' não estamos nos referindo ao Branding de produtos oferecidos por um site mas ao próprio site e nesse caso o nome do domínio tem muita importância e ele talvez seja na maioria dos casos a própria marca. Casos clássicos são o yahoo.com, o google.com e o cade.com.br(no Brasil) que possuem nomes simples e fáceis de serem gravados e mais importante de serem divulgados. É muito fácil falar para o seu amigo acessar o site cade.com.br do que o site pricewaterhousecoopers.com (este é um bom exemplo de Branding tradicional\E-Branding,no caso o site é redirecionado para o acrônimo pwc.com)
Outra ferramenta única da internet que potencializa a sua força como ambiente de divulgação de marca é o fato de ser possível analisar todos os hábitos de uso de quem está navegando em um site, possibilitando definir bem os seu gostos e preferências dentro do site. Em outras palavra e-CRM e e-Branding são parceiros, definir bem o gostos de um usuário web é vital para redefinir um site e saber se é primordial rever o design ou os processos.
Webdesign é outro aliado fortíssimo da divulgação de um site como marca, uma desenho, um ícone ou uma animação são muito mais fáceis de serem memorizados do que um site estático ou de conteúdo textual, daí o motivo do logo do google ocupar aproximadamente 30% da home do site. A questão da usabilidade e Branding é polêmica porém vale lembrar que a promoção da marca está relacionada a audiência e não a usabilidade, ou seja a resposta a primeira pergunta do artigo é :
- Priorize a audiência, sempre! Analise através de sua ferramenta de CRM se seus usuários preferem um site mais 'animado' ou um site minimalista.
Liderança tecnológica é outro fator decisivo na guerra por promoção na web e acessibilidade tem um papel decisivo atualmente, já que os sites complexos que lidam com recursos de multimídia atraem mais a audiência.
E-Marketing bem aplicado é outra fonte de sucesso na divulgação da marca web, basicamente através de máquinas de buscas e de newletters.
Agora a força inexplorada da rede está na capacidade de criar comunidades de usuários com interesses em comum e é nesse ambiente que talvez seja possível responder a segunda pergunta do artigo, 'a opinião alheia e informal dentro da rede é muito maior que no mundo real', um exemplo claro está nas pessoas que atualizam o fonte dos sistemas operacionais Linux, ou dos jovens que realizam desafios em rede com jogos eletrônicos e mesmo nos fórums de discussão técnicos onde alguns colaboradores são rankeados de acordo com os seus skills e sucesso, nada melhor para quem precisa inflar o ego. Sites com esse modelo tem enorme potencial de crescimento, um exemplo é o site experts-exchange.com.
Em meu próximo artigo abordarei técnicas práticas para ajudar você a construir seu nome e o nome de sua empresa na Internet. Até lá!
segunda-feira, 23 de julho de 2007
Opinião de blogueiros vale mais, diz estudo
A E.Life, empresa brasileira que monitora comunicação online de consumidores, analisou dados de 5 mil internautas que publicam conteúdo na web e aponta que as pessoas dão mais valor às informações publicadas em blogs do que na mídia tradicional. Segundo o estudo, 74% dos blogueiros têm menos de 25 anos. Só 5% dos donos de blogs ou de comunidades no Orkut já passaram dos 40 anos.
De acordo com a pesquisa, pessoas que mantém publicações pessoais na web têm elevado poder de disseminar informações, promover ou prejudicar a imagem de produtos e empresas. A E.Life cita estudo da consultoria americana Forrester Research, que aponta a opinião de amigos e conhecidos como mais valiosa que as informações veiculadas na mídia, por exemplo.
Assim, avalia a E.Life, as informações recebidas de amigos em redes sociais tendem a ser absorvidas com maior valor pelos usuários do que dados divulgados em meios tradicionais.
Segundo o estudo, as ferramentas de web 2.0 representam grandes oportunidades de marketing viral para divulgar ações, idéias e produtos.
A pesquisa aponta ainda que, no Brasil, mais de 80% do conteúdo gerado pelo usuário estão concentrados em sete ferramentas. São elas o Orkut (50,78%), Blogger (13,48%), Blogspot (11,55%), Wordpress (2,96%), ReclameAqui.net (2,22%), YouTube (2,19%) e Flickr (1,10%).
De acordo com a pesquisa, pessoas que mantém publicações pessoais na web têm elevado poder de disseminar informações, promover ou prejudicar a imagem de produtos e empresas. A E.Life cita estudo da consultoria americana Forrester Research, que aponta a opinião de amigos e conhecidos como mais valiosa que as informações veiculadas na mídia, por exemplo.
Assim, avalia a E.Life, as informações recebidas de amigos em redes sociais tendem a ser absorvidas com maior valor pelos usuários do que dados divulgados em meios tradicionais.
Segundo o estudo, as ferramentas de web 2.0 representam grandes oportunidades de marketing viral para divulgar ações, idéias e produtos.
A pesquisa aponta ainda que, no Brasil, mais de 80% do conteúdo gerado pelo usuário estão concentrados em sete ferramentas. São elas o Orkut (50,78%), Blogger (13,48%), Blogspot (11,55%), Wordpress (2,96%), ReclameAqui.net (2,22%), YouTube (2,19%) e Flickr (1,10%).
Consumidor na era digital
Creio que a essência desse "nada será como antes" tem tudo a ver com o poder consumidor na era digital. Quero insistir nisso. Afinal, esse blog é sobre esse poder.Nada será como antes, pois hoje o consumidor colabora - veja o exemplo do software livre. Ele tem voz ativa - veja a verdade 9 no post anterior. Ele opina e avalia - veja que até o Wal-Mart acaba de incluir em seu site o recurso, que permite aos consumidores comentar e dar notas para os produtos. "Isso era o pedido número 1 dos nossos consumidores", afirmou seu Diretor de Marketing ontem a Reuters.Os consumidores estão a cada dia mais interconectados - vejam os casos do Google e da Starbucks. Essas empresas cresceram apenas no boca a boca, um velho modo de difusão que adquiriu enorme relevância na era digital. Os clientes estão tirando os intermediários do meio do caminho - veja o caso do bem sucedido site de classificados Craigslist. As comunidades online, em que hoje as pessoas se encontram para se informar e se divertir, começam a virar ponto de encontro de compras. Social Shopping será o nome do jogo - vejam que legal essa comunidade de jogadores de Xadrez. Imagine todo um comércio de Xadrez em torno disso. Isso é a Cauda Longa. Esse é o futuro. Esses dias mais um fato reforçou a minha convicção sobre esse poder do consumidor na era digital. Foi o resultado de uma pesquisa chamada "Barometer of Trust", um levantamento anual que mede o índice de confiança recíproco das pessoas. A conclusão do estudo é a de que as pessoas confiam mais em gente como elas próprias do que em "especialistas". Abaixo o resultado desse estudo no Brasil, nos EUA e no mundo. The 2007 Edelman Trust BarometerO grau de credibilidade quando quem fala é . . .Notem como os brasileiros confiam mais nos outros. Notem que os blogueiros estão mal na fita. Caramba. Notem que a mídia, por algum motivo que ainda não entendi, não entrou nessa parte da pesquisa da Edelman. Para encerrar o assuntoEsse clico de posts sobre as 10 verdades foi inspirado numa palestra da Eldelman sobre esse tema. Vi a palestra. Adorei. Aí resolvi postar sobre as 10 verdades de acordo com o meu ponto de vista pessoal. Semana passada, tive o prazer de conversar pelo telefone com o Ricky Murray, presidente de um departamento da Edelman chamado Me2Revolution. Trata-se de uma área desta empresa de relações públicas especializada em atender clientes que querem atuar nesse mundo novo. Sua área identifica e testa novas formas de comunicação. Clientes como Microsoft, Nissan, Johnson & Johnson e Burger King já usam esses serviços. Monitoramento do boca a boca digital ou a formulação de estratégias que vão resultar em ações como um Blog corporativo, são exemplos do que faz essa área da empresa. Conversei também com a Thiane Loureiro, uma executiva da Edelman que tem textos muito legais sobre esse tema.
20/07/2007
Fonte: È Nóis
20/07/2007
Fonte: È Nóis
Lifting na TI
Como mudar processos, fazer um update de sistemas e modernizar uma empresa centenária como a Avon? Há pouco mais de um ano, a área de tecnologia da companhia de cosméticos enfrentou essa questão globalmente. O resultado foi um plano de reestruturação que pretende uniformizar a tecnologia em todo o mundo dentro de quatro a cinco anos. No Brasil a missão de redesenhar a TI ficou com Andréa Pereira, diretora de projetos de sistemas da Avon. Uma primeira análise mostrou que a TI local precisava mesmo de uma cirurgia radical para atender às demandas do negócio. Andréa liderou, então, um projeto denominado ITransformation, que mexeu com os processos, as pessoas, a estrutura organizacional e a governança. Andréa falou sobre essas mudanças a Info CORPORATE.
Info CORPORATE> A Avon é uma empresa centenária, que nos últimos anos tem acelerado os lançamentos. Como é a estrutura de TI que sustenta esse processo de inovação?ANDRÉA PEREIRA> A área de tecnologia está sendo posicionada globalmente como estratégica para viabilizar a inovação. Existe um plano global de update de sistemas, para uniformizar a TI nos próximos quatro a cinco anos.Como a gestão de TI era descentralizada, cada país tinha os seus sistemas, o que diluía os investimentos e acabava gerando retrabalho. Não existe um ERP único, por exemplo. E há equipes dedicadas a pequenas melhorias de sistemas em cada região, o que é um desperdício de dinheiro. O objetivo agora é direcionar o foco para grandes projetos. Bigger and better é o refrão da TI mundial.
IC> Qual o papel do Brasil na TI global?ANDRÉA> Como o Brasil é o segundo maior mercado do mundo para a Avon, só atrás dos Estados Unidos, e tem grande demanda por inovação, somos vistos com olhos especiais. A TI local é posicionada para desenvolver soluções que sirvam para outrospaíses, dentro de uma metodologia global de projetos. No caminho inverso, se já existe um sistema que atenda às necessidades locais, a gente traz para o Brasil. Há muitos casos de soluções criadas aqui e que foram exportadas.Um exemplo está no supply chain, uma aplicação desenvolvida para o processo de separação de pequenos pedidos em sacolas plásticas, que pelo volume não precisam ser expedidos em caixas. Isso permite maior produtividade na linha. A TI global veio, viu e decidiu que será um sistema global. Está previsto para a América Latina, os Estados Unidos e a Inglaterra. Já para a Ásia enviaremos outra solução recente, implantada em maio no Brasil, que é uma máquina vertical de separação de produtos, ideal para locais com pouco espaço. Fizemos o software da máquina e a integração com o sistema de pedidos.IC> Sob a nova diretriz mundial, o que vai mudar no Brasil?ANDRÉA> A própria gestão de TI no Brasil vem passando por uma grande mudança, desde o início de 2006. Primeiro, contratamos a IBM Consulting para entender nossas fraquezas, fortalezas e o que precisa ser melhorado para atingir um patamar de serviços mais estratégico. A IBM nos apresentou quatro dimensões de gaps: tecnologia, pessoas, cultura e organização, e processos. Daí nasceu um grande projeto de mudança, chamado ITransformation, com quatro pilares: organização, processos, pessoas e governança.IC> Como é a nova estrutura organizacional?ANDRÉA> A equipe foi dividida em dois grupos, o técnico e o de negócios. O time de Business Solutions age com proatividade em relação aos processos, gerencia projetos e captura os requerimentos de negócios que serão transformados em tecnologia. Para isso, contam com a área mais técnica, chamada Application, Development & Sourcing (ADS). O pessoal de ADS gerencia o desenvolvimento de aplicativos, define se serão feitos com recursos internos ou de outros centros de excelência globais e cuida da estratégia de sourcing. Em resumo, o Business Solution propõe a solução e quem constrói é o ADS, como em uma linha de montagem. As duas áreas fazem a entrega juntas. Há outros dois times, de arquitetura de sistemas e service desk. Já a área de infra-estrutura tem um gerente que se reporta diretamente à matriz, uma vez que o data center do Brasil está entre os maiores do mundo.
IC> O desenvolvimento é interno ou terceirizado?ANDRÉA> A parte de desenvolvimento de aplicativos está sendo terceirizada. Temos dois parceiros, a Ci&T e a EDS, que está em fase de due dilligence, a ser concluída nos próximos quatro a seis meses. A área de ADS cuida da estratégia de terceirização, faz o gerenciamento dos contratos, acompanha os acordos de nível de serviço (SLA) e dá as diretrizes de arquitetura de sistemas, que são globais.IC> Quais são os padrões da arquitetura global?ANDRÉA> Para desenvolvimento de projetos, usamos uma metodologia própria, chamada Solution Delivery Life Cycle. Cada fase de projeto tem um líder e estão especificadas quais ferramentas serão usadas, quem vai participar, o que tem de fazer e que tipo de documento será gerado. As ferramentas padrão são, para gestão de requerimentos de software, o Together (Borland), para testes, o TestDirector (Mercury), e, para controle de versão de aplicativos, o SQM (Software Quality Management), da MKS. Há ainda o Clarity, da CA, para a gestão da performance de TI, com indicadores de processos.
IC> E se a decisão for trocar a ferramenta?ANDRÉA> Todo projeto tem de seguir esse ciclo. É padrão e não vai mudar. Cada um dos 100 funcionários de TI recebe um book que descreve os processos, seus papéis e responsabilidades.Quem foi para Business Solutions sabe que terá de desenvolver habilidades de comunicação e capacidade de negociação, por exemplo, ao passo que o book de um funcionário de ADS descreve as competências técnicas da função. O pilar de pessoas do projeto ITransformation contou com a ajuda da área de recursos humanos e da empresa especializada em carreira Watson Wyatt. Criamos um plano de carreira diferenciado, cruzando papéis, cargos e processos, que será utilizado globalmente pela TI da Avon.Um Business Solution, por exemplo, tem cinco estágios, de analista júnior até gerente de projetos nível II, e o book dele mostra os níveis de proficiência desejados. Muitas pessoas foram promovidas nesse assessment e outras foram desligadas por não aderir ao plano. Mas todos viram por A + B por que estavam mudando de área. Na verdade, as pessoas já pediam carreira em Y, me falavam: "quero crescer aqui, mas não virar gerente".
IC> Como entra o outsourcing no novo desenho da TI e quais os benefícios esperados?ANDRÉA> Até o ano passado, terceirização era praticamente body shop. A TI tinha gerências por área de negócio e cada gestor era totalmente responsável por seus projetos. Dentre os terceiros, havia muita gente que não era CLT e pequenas empresas cujo próprio dono trabalhava aqui. Além dos riscos legais para a Avon,pesava sobre os meus funcionários a tarefa de checar se o cara chegou na hora e fez o que deveria. Não havia uma maneira eficaz de medir resultados. Quando se tem tudo dentro de casa é muito fácil pegar um papel de pão e anotar que se quer tal coisa para amanhã. O outsourcing força mais a disciplina e o processo.O contrato é por aplicativo a ser terceirizado e o fornecedor tem de prestar tantas horas de serviço, sofrendo penalidade se não cumprir o combinado ou, se fizer melhor, recebe bônus por isso. Outra questão é a flexibilidade. O parceiro pode movimentar pessoas facilmente para cumprir um número maior de horas contratadas. Antigamente, eu tinha de ficar apertando ou esticando o elástico para conseguir uma pessoa no mercado que pudesse passar seis meses na Avon, por exemplo, e pensar onde ela iria sentar, que micro iria usar.A TI era muito paternalista. Dava mais trabalho administrar a logística dos terceiros do que a execução do projeto em si.IC> Mas os gerentes não perderam autonomia?ANDRÉA> Eles têm menos autonomia, porque na nova estrutura o trabalho em matriz se torna mais forte.Por outro lado, cada gestor pode exercer sua especialidade, e minha expectativa é de que ele consiga fazer melhor o trabalho. Na área de Business Solutions, ele pode atender o usuário sem ter de se preocupar com código, por exemplo. No entanto, ele depende agora dos colegas, não só dos subordinados. Por isso, tem de fazer um esforço para exercitar o relacionamento, a negociação e outras habilidades que a matriz exige não só dele, mas de todos.
IC> Como é feita a gestão da demanda?ANDRÉA> Após ter os processos detalhados, os papéis e as responsabilidades de cada profissional definidos e os contratos de outsourcing fechados, era preciso saber como organizar a demanda. Criamos um comitê de governança de TI que trabalha com representantes das áreas usuárias, que são vendas, marketing, jurídico, RH, finanças e supply chain. Em reuniões mensais são priorizadas as tarefas de TI. Algumas podem ser executadas automaticamente, sem passar pelo comitê, como correção de bugs e ajustes que tomem até 16 horas de trabalho. Já as evoluções de médio porte, entre 16 e 320 horas, e os projetos de TI, que levam mais de 320 horas, são discutidos em conjunto com as áreas de negócio.O comitê também revisa o que a TI fez no mês anterior e determina o que fará no próximo, de forma que cada representante de área saiba quantas horas de projeto tem com a TI e como sua demanda será atendida. O orçamento, de maneira geral, é centralizado na TI.IC> Como as revendedoras da Avon, que somam 1 milhão no Brasil, interagem com a TI?ANDRÉA> No site da Avon há portais B2C, para as consumidoras, e B2B, para as revendedoras e suas gerentes de setor. Após o login, as revendedoras colocam na web seus pedidos, que estão integrados com os sistemas de faturamento e de produção. A plataforma do site é Java e o hosting da aplicação fica nos Estados Unidos. Em cerca de 24 horas o pedido sai na esteira. Mas a penetração da internet não é tão alta, em torno de 10%. A maioria dos pedidos ainda ocorre por papel. De toda forma, disponibilidade de sistemas é crucial, não há folga. A cada 13 dias úteis ocorre uma nova campanha de vendas. O sistema não fatura todas as revendedoras no mesmo dia. Há 700 setores de venda no Brasil, divididos por região, com datas diferentes de fechamento. Naquele dia específico, ocorre uma reunião de vendas com a gerente de setor, que coloca os pedidos de suas revendedoras no malote. Um transportador captura o pedido e envia para a sede, em papel. Os pedidos são escaneados com tecnologia ICR (Intelligent Character Recognition), que faz o reconhecimento do texto. Depois, essa informação entra no sistema, segue para processamento e termina com o envio dos produtos para as revendedoras.
OS NÚMEROS DA AVON
1 BILHÃO DE DÓLARES foi o faturamento da Avon no Brasil em 2006
1 MILHÃO É O NÚMERO de revendedoras autônomas que atuam no país
O BRASIL é o segundo maior mercado da Avon em vendas; só perde para os Estados Unidos
A CADA 13 DIAS ÚTEIS, é lançada uma nova campanha de vendas
A EMPRESA tem 120 anos e está há 49 no Brasil
Info CORPORATE> A Avon é uma empresa centenária, que nos últimos anos tem acelerado os lançamentos. Como é a estrutura de TI que sustenta esse processo de inovação?ANDRÉA PEREIRA> A área de tecnologia está sendo posicionada globalmente como estratégica para viabilizar a inovação. Existe um plano global de update de sistemas, para uniformizar a TI nos próximos quatro a cinco anos.Como a gestão de TI era descentralizada, cada país tinha os seus sistemas, o que diluía os investimentos e acabava gerando retrabalho. Não existe um ERP único, por exemplo. E há equipes dedicadas a pequenas melhorias de sistemas em cada região, o que é um desperdício de dinheiro. O objetivo agora é direcionar o foco para grandes projetos. Bigger and better é o refrão da TI mundial.
IC> Qual o papel do Brasil na TI global?ANDRÉA> Como o Brasil é o segundo maior mercado do mundo para a Avon, só atrás dos Estados Unidos, e tem grande demanda por inovação, somos vistos com olhos especiais. A TI local é posicionada para desenvolver soluções que sirvam para outrospaíses, dentro de uma metodologia global de projetos. No caminho inverso, se já existe um sistema que atenda às necessidades locais, a gente traz para o Brasil. Há muitos casos de soluções criadas aqui e que foram exportadas.Um exemplo está no supply chain, uma aplicação desenvolvida para o processo de separação de pequenos pedidos em sacolas plásticas, que pelo volume não precisam ser expedidos em caixas. Isso permite maior produtividade na linha. A TI global veio, viu e decidiu que será um sistema global. Está previsto para a América Latina, os Estados Unidos e a Inglaterra. Já para a Ásia enviaremos outra solução recente, implantada em maio no Brasil, que é uma máquina vertical de separação de produtos, ideal para locais com pouco espaço. Fizemos o software da máquina e a integração com o sistema de pedidos.IC> Sob a nova diretriz mundial, o que vai mudar no Brasil?ANDRÉA> A própria gestão de TI no Brasil vem passando por uma grande mudança, desde o início de 2006. Primeiro, contratamos a IBM Consulting para entender nossas fraquezas, fortalezas e o que precisa ser melhorado para atingir um patamar de serviços mais estratégico. A IBM nos apresentou quatro dimensões de gaps: tecnologia, pessoas, cultura e organização, e processos. Daí nasceu um grande projeto de mudança, chamado ITransformation, com quatro pilares: organização, processos, pessoas e governança.IC> Como é a nova estrutura organizacional?ANDRÉA> A equipe foi dividida em dois grupos, o técnico e o de negócios. O time de Business Solutions age com proatividade em relação aos processos, gerencia projetos e captura os requerimentos de negócios que serão transformados em tecnologia. Para isso, contam com a área mais técnica, chamada Application, Development & Sourcing (ADS). O pessoal de ADS gerencia o desenvolvimento de aplicativos, define se serão feitos com recursos internos ou de outros centros de excelência globais e cuida da estratégia de sourcing. Em resumo, o Business Solution propõe a solução e quem constrói é o ADS, como em uma linha de montagem. As duas áreas fazem a entrega juntas. Há outros dois times, de arquitetura de sistemas e service desk. Já a área de infra-estrutura tem um gerente que se reporta diretamente à matriz, uma vez que o data center do Brasil está entre os maiores do mundo.
IC> O desenvolvimento é interno ou terceirizado?ANDRÉA> A parte de desenvolvimento de aplicativos está sendo terceirizada. Temos dois parceiros, a Ci&T e a EDS, que está em fase de due dilligence, a ser concluída nos próximos quatro a seis meses. A área de ADS cuida da estratégia de terceirização, faz o gerenciamento dos contratos, acompanha os acordos de nível de serviço (SLA) e dá as diretrizes de arquitetura de sistemas, que são globais.IC> Quais são os padrões da arquitetura global?ANDRÉA> Para desenvolvimento de projetos, usamos uma metodologia própria, chamada Solution Delivery Life Cycle. Cada fase de projeto tem um líder e estão especificadas quais ferramentas serão usadas, quem vai participar, o que tem de fazer e que tipo de documento será gerado. As ferramentas padrão são, para gestão de requerimentos de software, o Together (Borland), para testes, o TestDirector (Mercury), e, para controle de versão de aplicativos, o SQM (Software Quality Management), da MKS. Há ainda o Clarity, da CA, para a gestão da performance de TI, com indicadores de processos.
IC> E se a decisão for trocar a ferramenta?ANDRÉA> Todo projeto tem de seguir esse ciclo. É padrão e não vai mudar. Cada um dos 100 funcionários de TI recebe um book que descreve os processos, seus papéis e responsabilidades.Quem foi para Business Solutions sabe que terá de desenvolver habilidades de comunicação e capacidade de negociação, por exemplo, ao passo que o book de um funcionário de ADS descreve as competências técnicas da função. O pilar de pessoas do projeto ITransformation contou com a ajuda da área de recursos humanos e da empresa especializada em carreira Watson Wyatt. Criamos um plano de carreira diferenciado, cruzando papéis, cargos e processos, que será utilizado globalmente pela TI da Avon.Um Business Solution, por exemplo, tem cinco estágios, de analista júnior até gerente de projetos nível II, e o book dele mostra os níveis de proficiência desejados. Muitas pessoas foram promovidas nesse assessment e outras foram desligadas por não aderir ao plano. Mas todos viram por A + B por que estavam mudando de área. Na verdade, as pessoas já pediam carreira em Y, me falavam: "quero crescer aqui, mas não virar gerente".
IC> Como entra o outsourcing no novo desenho da TI e quais os benefícios esperados?ANDRÉA> Até o ano passado, terceirização era praticamente body shop. A TI tinha gerências por área de negócio e cada gestor era totalmente responsável por seus projetos. Dentre os terceiros, havia muita gente que não era CLT e pequenas empresas cujo próprio dono trabalhava aqui. Além dos riscos legais para a Avon,pesava sobre os meus funcionários a tarefa de checar se o cara chegou na hora e fez o que deveria. Não havia uma maneira eficaz de medir resultados. Quando se tem tudo dentro de casa é muito fácil pegar um papel de pão e anotar que se quer tal coisa para amanhã. O outsourcing força mais a disciplina e o processo.O contrato é por aplicativo a ser terceirizado e o fornecedor tem de prestar tantas horas de serviço, sofrendo penalidade se não cumprir o combinado ou, se fizer melhor, recebe bônus por isso. Outra questão é a flexibilidade. O parceiro pode movimentar pessoas facilmente para cumprir um número maior de horas contratadas. Antigamente, eu tinha de ficar apertando ou esticando o elástico para conseguir uma pessoa no mercado que pudesse passar seis meses na Avon, por exemplo, e pensar onde ela iria sentar, que micro iria usar.A TI era muito paternalista. Dava mais trabalho administrar a logística dos terceiros do que a execução do projeto em si.IC> Mas os gerentes não perderam autonomia?ANDRÉA> Eles têm menos autonomia, porque na nova estrutura o trabalho em matriz se torna mais forte.Por outro lado, cada gestor pode exercer sua especialidade, e minha expectativa é de que ele consiga fazer melhor o trabalho. Na área de Business Solutions, ele pode atender o usuário sem ter de se preocupar com código, por exemplo. No entanto, ele depende agora dos colegas, não só dos subordinados. Por isso, tem de fazer um esforço para exercitar o relacionamento, a negociação e outras habilidades que a matriz exige não só dele, mas de todos.
IC> Como é feita a gestão da demanda?ANDRÉA> Após ter os processos detalhados, os papéis e as responsabilidades de cada profissional definidos e os contratos de outsourcing fechados, era preciso saber como organizar a demanda. Criamos um comitê de governança de TI que trabalha com representantes das áreas usuárias, que são vendas, marketing, jurídico, RH, finanças e supply chain. Em reuniões mensais são priorizadas as tarefas de TI. Algumas podem ser executadas automaticamente, sem passar pelo comitê, como correção de bugs e ajustes que tomem até 16 horas de trabalho. Já as evoluções de médio porte, entre 16 e 320 horas, e os projetos de TI, que levam mais de 320 horas, são discutidos em conjunto com as áreas de negócio.O comitê também revisa o que a TI fez no mês anterior e determina o que fará no próximo, de forma que cada representante de área saiba quantas horas de projeto tem com a TI e como sua demanda será atendida. O orçamento, de maneira geral, é centralizado na TI.IC> Como as revendedoras da Avon, que somam 1 milhão no Brasil, interagem com a TI?ANDRÉA> No site da Avon há portais B2C, para as consumidoras, e B2B, para as revendedoras e suas gerentes de setor. Após o login, as revendedoras colocam na web seus pedidos, que estão integrados com os sistemas de faturamento e de produção. A plataforma do site é Java e o hosting da aplicação fica nos Estados Unidos. Em cerca de 24 horas o pedido sai na esteira. Mas a penetração da internet não é tão alta, em torno de 10%. A maioria dos pedidos ainda ocorre por papel. De toda forma, disponibilidade de sistemas é crucial, não há folga. A cada 13 dias úteis ocorre uma nova campanha de vendas. O sistema não fatura todas as revendedoras no mesmo dia. Há 700 setores de venda no Brasil, divididos por região, com datas diferentes de fechamento. Naquele dia específico, ocorre uma reunião de vendas com a gerente de setor, que coloca os pedidos de suas revendedoras no malote. Um transportador captura o pedido e envia para a sede, em papel. Os pedidos são escaneados com tecnologia ICR (Intelligent Character Recognition), que faz o reconhecimento do texto. Depois, essa informação entra no sistema, segue para processamento e termina com o envio dos produtos para as revendedoras.
OS NÚMEROS DA AVON
1 BILHÃO DE DÓLARES foi o faturamento da Avon no Brasil em 2006
1 MILHÃO É O NÚMERO de revendedoras autônomas que atuam no país
O BRASIL é o segundo maior mercado da Avon em vendas; só perde para os Estados Unidos
A CADA 13 DIAS ÚTEIS, é lançada uma nova campanha de vendas
A EMPRESA tem 120 anos e está há 49 no Brasil
Franqueados e franqueadores se unem pelo marketing
Encontramos sempre a mesma cara, os mesmos produtos e serviços nas redes de franquias espalhadas por todo o país. Em muitos casos, os franqueados estão cada vez mais interados com a sua loja, com os serviços e, principalmente, com o mercado em que atuam. Por isso, aplicar estratégias locais de marketing tem sido a saída para conquistar mais clientes. Em reuniões e conselhos de marcas franqueadas, nota-se que os donos de cada loja estão buscando estratégias complementares às determinadas pela franqueadora.
Tendências neste setor mostram o crescimento de ações de micromarketing e de ações regionais. De acordo com Filomena Garcia, co-autora do livro “Franchising – Uma Estratégia para a Expansão de Negócios”, estas ações podem partir do próprio franqueado e o papel da franqueadora seria o de adequar à linguagem, a parte visual, de dar “cara” para a ação. “Isto é muito importante porque consegue atender tanto a demanda nacional como a regional, pois é o franqueado que normalmente sabe as ações locais que podem gerar resultado”, diz a Sócia-Diretora do Grupo Cherto em entrevista ao Mundo do Marketing.
Da mesma forma pensa Raimundo Nonato de Castro Teixeira, Diretor da rede Yes Rent a Car, especializada em aluguel de carros no Brasil. Na locadora, a franqueadora dona da marca é quem desenvolve as ações institucionais nacionais, porém, as ações locais de marketing e publicidade são desenvolvidas pelo franqueado, que utiliza a mídia impressa, faz ações de divulgação da marca em outdoors e em placas nas ruas. Na Yes, há várias ações que os franqueados podem desenvolver localmente. “Existe hoje uma publicidade fundamental para o aluguel de carros, que é o catálogo telefônico”, diz Teixeira.
Conselho mede liberdade
Nem todas as franqueadoras oferecem tanta liberdade aos franqueados para desenvolverem suas campanhas locais. Muitas vezes, um projeto de ação de marketing regional precisa ser aprovado por conselhos ou pelo franqueador. É o caso das franquias da empresa 5àSec, rede de lojas especializadas no tratamento de roupas através da limpeza a seco. Nelcindo Nascimento, Presidente da rede de lavanderias, conta que existe um conselho de franqueados, formado por sete membros que são eleitos em convenções realizadas anualmente pela empresa, onde se definem as ações de marketing e como administrar o fundo direcionado à propaganda. Os franqueados se reúnem mensalmente na franqueadora e apresentam uma avaliação prévia das necessidades de cada loja. “Através do conselho chegamos num consenso sobre o que é melhor para a rede naquele momento e aplicamos localmente”, explica o Presidente da rede 5àSéc.
Para Nelsindo Nascimento, a linguagem usada para o mercado deve ser única. A empresa procura seguir uma linha de comunicação de norte a sul do país. Feito isso, cada região pode criar a sua estratégia para atingir o seu público local e até realizar promoções. No entanto, é preciso passar primeiro pela aprovação do conselho para o franqueado desenvolver ações de marketing em sua loja. “Eles propõem e nós aprovamos”, resume o Presidente da 5àSéc em entrevista ao site.
Para ajudar os seus franqueadores a potencializar o nome da marca e aumentar suas vendas, Filomena Garcia, do Grupo Cherto, afirma que não existe uma única regra. O foco da empresa, especializada e reconhecida na área de franchising, é ajudar os franqueadores a estruturar o fundo de marketing para atender as necessidades da rede e definir qual é o foco de cada loja. Para ela, em muitos casos, o ideal é criar uma forma em que o franqueador e o franqueado possam fazer investimento em marketing. “Ajudamos a estruturar, implantar e acompanhar a gestão desse fundo de marketing”, diz Filomena.
Franquias diferentes, programas específicos
Para todas as franqueadoras, existem programas específicos disponíveis para ações de marketing. Estes programas respeitam os padrões de suas localidades. A rede de ensino de informática S.O.S Educação Profissional possui uma área denominada Micromarketing. Neste setor é possível verificar as idéias da franqueadora para promoções locais. Entre as sugestões da franqueadora estão Blitz de verão, campanhas escolares, entre outras.
Treinamentos anuais e regionais, assim como treinamento inicial aos novos franqueados são os programas existentes na rede de aluguel de carros Yes Rent a Car. Com um conselho de franqueados forte, atuante e a central de reservas buscando e gerando novos negócios para toda a rede no Brasil, o Presidente Nonato garante: “Auxiliamos o nosso franqueado na gestão do negócio”.
Filomena Garcia reforça que não existe um padrão para programas específicos recomendados pelo Grupo Cherto e explica que a única regra que o grupo cria para o franqueado é a quantidade e quais ações locais ele pode fazer. “A regra existe porque acabamos priorizando os mais ativos, esquecendo daqueles que precisam de mais tempo pra pensar”. Para ela, é mais fácil dar o suporte adequado quando o franqueado arca com os custos enquanto o franqueador ajuda na criação da ação.
Tendências e novas estratégias
Com os olhos no futuro para este mercado, o Grupo Cherto tem como objetivo fazer com que o franqueador abra espaço para que o franqueado proponha idéias e sugestões para cada região. Existem dois lados que devem sempre contribuir: o franqueador, abrindo espaço para o franqueado dar idéias ou sugerir ações e dar suporte a ele. O franqueado: implementando idéias e campanhas, gerando melhores resultados e alto nível de satisfação.
Incentivando a rede a entender o que acontece no mercado e o que o consumidor precisa, a 5àSéc utiliza algumas ferramentas para trazer informações que gerem negócios para a rede. Assim, lançaram o programa de fidelidade para conhecer o perfil e os hábitos do consumidor, que está implantado em 60% da rede. Neste programa, o cliente acumula pontos ao utilizar o serviço e fica registrado que tipo de roupa ele levou e quantas vezes utiliza a loja. “O mercado está sempre mudando, temos que estar frequentemente modificando a forma de ver o consumidor e fazer análises” explica Nelsindo Nascimento.
Tendências neste setor mostram o crescimento de ações de micromarketing e de ações regionais. De acordo com Filomena Garcia, co-autora do livro “Franchising – Uma Estratégia para a Expansão de Negócios”, estas ações podem partir do próprio franqueado e o papel da franqueadora seria o de adequar à linguagem, a parte visual, de dar “cara” para a ação. “Isto é muito importante porque consegue atender tanto a demanda nacional como a regional, pois é o franqueado que normalmente sabe as ações locais que podem gerar resultado”, diz a Sócia-Diretora do Grupo Cherto em entrevista ao Mundo do Marketing.
Da mesma forma pensa Raimundo Nonato de Castro Teixeira, Diretor da rede Yes Rent a Car, especializada em aluguel de carros no Brasil. Na locadora, a franqueadora dona da marca é quem desenvolve as ações institucionais nacionais, porém, as ações locais de marketing e publicidade são desenvolvidas pelo franqueado, que utiliza a mídia impressa, faz ações de divulgação da marca em outdoors e em placas nas ruas. Na Yes, há várias ações que os franqueados podem desenvolver localmente. “Existe hoje uma publicidade fundamental para o aluguel de carros, que é o catálogo telefônico”, diz Teixeira.
Conselho mede liberdade
Nem todas as franqueadoras oferecem tanta liberdade aos franqueados para desenvolverem suas campanhas locais. Muitas vezes, um projeto de ação de marketing regional precisa ser aprovado por conselhos ou pelo franqueador. É o caso das franquias da empresa 5àSec, rede de lojas especializadas no tratamento de roupas através da limpeza a seco. Nelcindo Nascimento, Presidente da rede de lavanderias, conta que existe um conselho de franqueados, formado por sete membros que são eleitos em convenções realizadas anualmente pela empresa, onde se definem as ações de marketing e como administrar o fundo direcionado à propaganda. Os franqueados se reúnem mensalmente na franqueadora e apresentam uma avaliação prévia das necessidades de cada loja. “Através do conselho chegamos num consenso sobre o que é melhor para a rede naquele momento e aplicamos localmente”, explica o Presidente da rede 5àSéc.
Para Nelsindo Nascimento, a linguagem usada para o mercado deve ser única. A empresa procura seguir uma linha de comunicação de norte a sul do país. Feito isso, cada região pode criar a sua estratégia para atingir o seu público local e até realizar promoções. No entanto, é preciso passar primeiro pela aprovação do conselho para o franqueado desenvolver ações de marketing em sua loja. “Eles propõem e nós aprovamos”, resume o Presidente da 5àSéc em entrevista ao site.
Para ajudar os seus franqueadores a potencializar o nome da marca e aumentar suas vendas, Filomena Garcia, do Grupo Cherto, afirma que não existe uma única regra. O foco da empresa, especializada e reconhecida na área de franchising, é ajudar os franqueadores a estruturar o fundo de marketing para atender as necessidades da rede e definir qual é o foco de cada loja. Para ela, em muitos casos, o ideal é criar uma forma em que o franqueador e o franqueado possam fazer investimento em marketing. “Ajudamos a estruturar, implantar e acompanhar a gestão desse fundo de marketing”, diz Filomena.
Franquias diferentes, programas específicos
Para todas as franqueadoras, existem programas específicos disponíveis para ações de marketing. Estes programas respeitam os padrões de suas localidades. A rede de ensino de informática S.O.S Educação Profissional possui uma área denominada Micromarketing. Neste setor é possível verificar as idéias da franqueadora para promoções locais. Entre as sugestões da franqueadora estão Blitz de verão, campanhas escolares, entre outras.
Treinamentos anuais e regionais, assim como treinamento inicial aos novos franqueados são os programas existentes na rede de aluguel de carros Yes Rent a Car. Com um conselho de franqueados forte, atuante e a central de reservas buscando e gerando novos negócios para toda a rede no Brasil, o Presidente Nonato garante: “Auxiliamos o nosso franqueado na gestão do negócio”.
Filomena Garcia reforça que não existe um padrão para programas específicos recomendados pelo Grupo Cherto e explica que a única regra que o grupo cria para o franqueado é a quantidade e quais ações locais ele pode fazer. “A regra existe porque acabamos priorizando os mais ativos, esquecendo daqueles que precisam de mais tempo pra pensar”. Para ela, é mais fácil dar o suporte adequado quando o franqueado arca com os custos enquanto o franqueador ajuda na criação da ação.
Tendências e novas estratégias
Com os olhos no futuro para este mercado, o Grupo Cherto tem como objetivo fazer com que o franqueador abra espaço para que o franqueado proponha idéias e sugestões para cada região. Existem dois lados que devem sempre contribuir: o franqueador, abrindo espaço para o franqueado dar idéias ou sugerir ações e dar suporte a ele. O franqueado: implementando idéias e campanhas, gerando melhores resultados e alto nível de satisfação.
Incentivando a rede a entender o que acontece no mercado e o que o consumidor precisa, a 5àSéc utiliza algumas ferramentas para trazer informações que gerem negócios para a rede. Assim, lançaram o programa de fidelidade para conhecer o perfil e os hábitos do consumidor, que está implantado em 60% da rede. Neste programa, o cliente acumula pontos ao utilizar o serviço e fica registrado que tipo de roupa ele levou e quantas vezes utiliza a loja. “O mercado está sempre mudando, temos que estar frequentemente modificando a forma de ver o consumidor e fazer análises” explica Nelsindo Nascimento.
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