Uns dias atrás andei lendo que o Wal-Mart iría construir lojas verdes, saiu até na ZH, mas na verdade nada mais era que um "teaser" da Unilever.
Eles construiram uma casa sustentável dentro do Super para mostrar aos seus clientes que pequenas atitudes do dia-a-dia podem fazer grande diferença na preservação ambiental. Com planejamento, criação e produção da “Casa do Bem” feita pela Power, o projeto tem quatro ambientes: cozinha, lavanderia, jardim e banheiro. Cada um com dicas em formatos multimídia e orientação de uma dona-de-casa moderna, que cuida da casa, da família, trabalha e ainda protege o meio ambiente. No site www.casadobemwmul.com.br há mais detalhes da ação.
Bjinho
terça-feira, 24 de julho de 2007
Tempo
Atualmente, as pessoas vivem correndo atrás de tempo, e, nesta loucura, muitas vezes, nem param para pensar sobre o significado da palavra tempo.
Então, vou relembrar algumas definições dessa palavra:
1. sucessão de anos, dias, horas, etc.;
2. momento ou ocasião;
3. época, estação;
4. condições meteorológicas, entre outros significados.
Depois dessa consulta rápida ao dicionário, o ponto que mais me chama atenção é o primeiro: sucessão de anos, dias e horas, e, por isso, vale, aqui, dividir uma reflexão que venho tendo sobre esse tema.
A questão é:
- Quanto as pessoas pagariam para terem mais tempo, atrasar a sucessão de anos, dias e horas?
Acredito que pagariam muito. Considera-se que muitos de nós, que vivemos o dia-a-dia de forma atribulada, não temos conseguido tempo para:
- ler a caixa lotada de e-mails;
- responder a todos os telefonemas;
- ler o livro que está na cabeceira da cama;
- dedicar um momento do dia para relaxar;
- praticar exercícios regularmente;
- estudar, a fundo, um assunto de interesse e que não tenha nada a ver com a profissão;
- encontrar todos os amigos de que gostaríamos;
- estar mais junto da família...
Dependendo da rotina de cada pessoa, essa lista poderia ser ainda mais extensa.
Assim, concluo o seguinte: já que não podemos comprar e nem segurar a passagem do tempo, temos que aceitar que ele passa rapidamente, que os anos, os dias e as horas escorrem pelos dedos e que, quando nos damos por conta, ele já passou a uma velocidade surpreendente. Nós, todos, temos o mesmo dia, com 24 horas. O que difere é a forma como cada um usufrui desse tempo.
Por isso, planeje bem o seu dia e viva intensamente cada momento. Seja pontual e produtivo em cada atividade. Delegue tarefas e destaque prioridades. Mas, nunca esqueça de se dar alguns momentos de folga. Nesse caso, não há perda de tempo, mas uma boa administração dele.
Então, vou relembrar algumas definições dessa palavra:
1. sucessão de anos, dias, horas, etc.;
2. momento ou ocasião;
3. época, estação;
4. condições meteorológicas, entre outros significados.
Depois dessa consulta rápida ao dicionário, o ponto que mais me chama atenção é o primeiro: sucessão de anos, dias e horas, e, por isso, vale, aqui, dividir uma reflexão que venho tendo sobre esse tema.
A questão é:
- Quanto as pessoas pagariam para terem mais tempo, atrasar a sucessão de anos, dias e horas?
Acredito que pagariam muito. Considera-se que muitos de nós, que vivemos o dia-a-dia de forma atribulada, não temos conseguido tempo para:
- ler a caixa lotada de e-mails;
- responder a todos os telefonemas;
- ler o livro que está na cabeceira da cama;
- dedicar um momento do dia para relaxar;
- praticar exercícios regularmente;
- estudar, a fundo, um assunto de interesse e que não tenha nada a ver com a profissão;
- encontrar todos os amigos de que gostaríamos;
- estar mais junto da família...
Dependendo da rotina de cada pessoa, essa lista poderia ser ainda mais extensa.
Assim, concluo o seguinte: já que não podemos comprar e nem segurar a passagem do tempo, temos que aceitar que ele passa rapidamente, que os anos, os dias e as horas escorrem pelos dedos e que, quando nos damos por conta, ele já passou a uma velocidade surpreendente. Nós, todos, temos o mesmo dia, com 24 horas. O que difere é a forma como cada um usufrui desse tempo.
Por isso, planeje bem o seu dia e viva intensamente cada momento. Seja pontual e produtivo em cada atividade. Delegue tarefas e destaque prioridades. Mas, nunca esqueça de se dar alguns momentos de folga. Nesse caso, não há perda de tempo, mas uma boa administração dele.
Agilidade e foco: elementos indispensáveis na reformulação das regras de um turnaround bem-sucedido
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Agilidade e foco: elementos indispensáveis na reformulação das regras de um turnaround bem-sucedido
Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson
Os executivos da maior parte das empresas em dificuldades continuam a recorrer às mesmas táticas de sempre — mas os problemas persistem. Uma companhia nórdica decidiu adotar uma estratégia diferente para reverter com sucesso o mau desempenho da empresa. Seguem abaixo cinco lições importantes que a companhia aprendeu durante esse processo.
As estimativas financeiras postas sobre a mesa de Anton Alakoski, se confirmadas, fariam com que a receita anual de sua empresa ficasse bem abaixo das expectativas dos acionistas — corroendo suas margens. Esse é o tipo de notícia que deixa qualquer CEO assustado. Além disso, aquela semana havia sido dolorosa para Alakoski: as estimativas chegavam poucos dias depois de previsões de queda nas vendas de unidades de quatro setores da Martti Industrial.
Passados 18 meses, o CEO da fabricante nórdica de equipamentos industriais tem agora motivos para sorrir. Alakoski e sua equipe conseguiram dar um basta a cinco anos de receita operacional em queda, a ponto de a Martti voltar a operar no azul. Hoje, perspectivas extremamente positivas substituíram os prognósticos sombrios: os lucros deverão aumentar em ritmo constante até 2009.
Diferentemente de muitas empresas em dificuldades, a Martti conseguiu descobrir um meio de sair do apuro em que se encontrava. A recuperação da empresa foi resultado de uma estratégia deliberada muito diferente das táticas de turnaround convencionais. Basicamente, a Martti lidou com os desafios que enfrentava do ponto de vista do valor, pondo em prática inicialmente projetos capazes de recuperar a geração de valor para o acionista, bem como a confiança que ele depositava na empresa, e que haviam se perdido. A empresa fez isso com a maior rapidez possível, passando em seguida a se preocupar com os projetos que a ajudariam a preservar o valor recuperado. A “Martti” é uma empresa de verdade, embora os nomes verdadeiros e outros detalhes tenham sido alterados para preservar o anonimato da organização e de seus funcionários. A história do seu turnaround também é verdadeira.
Cinco lições aprendidas
O que podemos aprender com as táticas de turnaround baseadas em valores? Companhias como a Martti são fiéis a cinco princípios fundamentais. Eles exigem da empresa:
Estancar a sangria. É fundamental que as atividades de curto e de longo prazos sejam administradas em paralelo. Quando a queda de desempenho é constante, simplesmente não há tempo para a realização dos estudos preliminares e dos estágios de viabilidade exigidos pelos programas tradicionais de mudanças antes de pôr em prática as ações por eles definidas. (Contudo, o alcance do projeto deve ser amplo o suficiente para permitir a realização do trabalho. Esse não é o momento de pôr em prática aquela idéia de “ajuste rápido”). Para assegurar que os projetos de “estações de ação” tenham a atenção que merecem, nada melhor do que centralizar o controle do programa de turnaround.
Abolir os intermediários. Nenhum turnaround de sucesso é delegado. Ele tem de estar no topo das prioridades da gerência sênior, e aí deve continuar até que o turnaround — ou pelo menos o estágio de curto prazo — esteja concluído.
Por quê? Porque, no fim das contas, o que está em jogo em qualquer turnaround é a saúde como um todo do resultado líquido da empresa, portanto tudo o que se acha sob controle da gerência sênior é afetado. É verdade que um projeto “normal” pode ser administrado com êxito mesmo que outras partes do negócio comecem a se deteriorar. Contudo, nada é normal em um processo completo de turnaround.
Filtrar os custos. Não é incomum nos processos de turnaround que as estimativas de custos se confundam a ponto de os gerentes não saberem ao certo que gastos estão associados às atividades de turnaround e quais estão relacionados aos custos operacionais de rotina.
Equipes competentes de turnaround procuram se assegurar de que essa distinção fique clara. Elas contabilizam separadamente, por exemplo, os salários pagos ao pessoal demitido. É comum que esses salários continuem a ser pagos meses depois da data de demissão, mas se forem “misturados” ao pagamento dos funcionários em atividade, não há como saber, de fato, qual é o custo da folha de pagamentos.
Soar o alarme. Outra disciplina importante do turnaround consiste em instilar uma percepção consistente e tangível de urgência em toda a companhia. Em outra empresa européia de grande porte, a mensagem de chamado à ação da equipe de turnaround foi formulada nos seguintes termos: “Esta é a última chance da empresa.” A equipe recorreu a inúmeros canais de comunicação: reuniões de gerentes, de departamentos, intranet, correio, quadros de avisos, sindicatos de trabalhadores e meios de comunicação internos. As comunicações foram monitoradas, e um membro da equipe procurou se certificar de que todas as reuniões planejadas fossem realmente realizadas.
Informar o alto escalão. Em qualquer turnaround, é vital, por exemplo, que se administrem as expectativas dos proprietários da empresa ou dos executivos da matriz. Em uma grande empresa européia fornecedora de serviços, a equipe de gestão foi capaz de administrar tais expectativas durante todo o processo de um turnaround recente. O CEO ficou surpreso com o tempo que teve de gastar em todo tipo de comunicação com os escalões superiores.
Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson
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Agilidade e foco: elementos indispensáveis na reformulação das regras de um turnaround bem-sucedido
Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson
Os executivos da maior parte das empresas em dificuldades continuam a recorrer às mesmas táticas de sempre — mas os problemas persistem. Uma companhia nórdica decidiu adotar uma estratégia diferente para reverter com sucesso o mau desempenho da empresa. Seguem abaixo cinco lições importantes que a companhia aprendeu durante esse processo.
As estimativas financeiras postas sobre a mesa de Anton Alakoski, se confirmadas, fariam com que a receita anual de sua empresa ficasse bem abaixo das expectativas dos acionistas — corroendo suas margens. Esse é o tipo de notícia que deixa qualquer CEO assustado. Além disso, aquela semana havia sido dolorosa para Alakoski: as estimativas chegavam poucos dias depois de previsões de queda nas vendas de unidades de quatro setores da Martti Industrial.
Passados 18 meses, o CEO da fabricante nórdica de equipamentos industriais tem agora motivos para sorrir. Alakoski e sua equipe conseguiram dar um basta a cinco anos de receita operacional em queda, a ponto de a Martti voltar a operar no azul. Hoje, perspectivas extremamente positivas substituíram os prognósticos sombrios: os lucros deverão aumentar em ritmo constante até 2009.
Diferentemente de muitas empresas em dificuldades, a Martti conseguiu descobrir um meio de sair do apuro em que se encontrava. A recuperação da empresa foi resultado de uma estratégia deliberada muito diferente das táticas de turnaround convencionais. Basicamente, a Martti lidou com os desafios que enfrentava do ponto de vista do valor, pondo em prática inicialmente projetos capazes de recuperar a geração de valor para o acionista, bem como a confiança que ele depositava na empresa, e que haviam se perdido. A empresa fez isso com a maior rapidez possível, passando em seguida a se preocupar com os projetos que a ajudariam a preservar o valor recuperado. A “Martti” é uma empresa de verdade, embora os nomes verdadeiros e outros detalhes tenham sido alterados para preservar o anonimato da organização e de seus funcionários. A história do seu turnaround também é verdadeira.
Cinco lições aprendidas
O que podemos aprender com as táticas de turnaround baseadas em valores? Companhias como a Martti são fiéis a cinco princípios fundamentais. Eles exigem da empresa:
Estancar a sangria. É fundamental que as atividades de curto e de longo prazos sejam administradas em paralelo. Quando a queda de desempenho é constante, simplesmente não há tempo para a realização dos estudos preliminares e dos estágios de viabilidade exigidos pelos programas tradicionais de mudanças antes de pôr em prática as ações por eles definidas. (Contudo, o alcance do projeto deve ser amplo o suficiente para permitir a realização do trabalho. Esse não é o momento de pôr em prática aquela idéia de “ajuste rápido”). Para assegurar que os projetos de “estações de ação” tenham a atenção que merecem, nada melhor do que centralizar o controle do programa de turnaround.
Abolir os intermediários. Nenhum turnaround de sucesso é delegado. Ele tem de estar no topo das prioridades da gerência sênior, e aí deve continuar até que o turnaround — ou pelo menos o estágio de curto prazo — esteja concluído.
Por quê? Porque, no fim das contas, o que está em jogo em qualquer turnaround é a saúde como um todo do resultado líquido da empresa, portanto tudo o que se acha sob controle da gerência sênior é afetado. É verdade que um projeto “normal” pode ser administrado com êxito mesmo que outras partes do negócio comecem a se deteriorar. Contudo, nada é normal em um processo completo de turnaround.
Filtrar os custos. Não é incomum nos processos de turnaround que as estimativas de custos se confundam a ponto de os gerentes não saberem ao certo que gastos estão associados às atividades de turnaround e quais estão relacionados aos custos operacionais de rotina.
Equipes competentes de turnaround procuram se assegurar de que essa distinção fique clara. Elas contabilizam separadamente, por exemplo, os salários pagos ao pessoal demitido. É comum que esses salários continuem a ser pagos meses depois da data de demissão, mas se forem “misturados” ao pagamento dos funcionários em atividade, não há como saber, de fato, qual é o custo da folha de pagamentos.
Soar o alarme. Outra disciplina importante do turnaround consiste em instilar uma percepção consistente e tangível de urgência em toda a companhia. Em outra empresa européia de grande porte, a mensagem de chamado à ação da equipe de turnaround foi formulada nos seguintes termos: “Esta é a última chance da empresa.” A equipe recorreu a inúmeros canais de comunicação: reuniões de gerentes, de departamentos, intranet, correio, quadros de avisos, sindicatos de trabalhadores e meios de comunicação internos. As comunicações foram monitoradas, e um membro da equipe procurou se certificar de que todas as reuniões planejadas fossem realmente realizadas.
Informar o alto escalão. Em qualquer turnaround, é vital, por exemplo, que se administrem as expectativas dos proprietários da empresa ou dos executivos da matriz. Em uma grande empresa européia fornecedora de serviços, a equipe de gestão foi capaz de administrar tais expectativas durante todo o processo de um turnaround recente. O CEO ficou surpreso com o tempo que teve de gastar em todo tipo de comunicação com os escalões superiores.
Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson
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