Segundo agência, estratégia detém 27% da verba total de comunicação de grandes empresas. O crescimento da cultura por patrocínios empresariais faz com que as grandes empresas tenham que organizar a recepção dos projetos, cada vez mais importantes tanto para as empresas como para a sociedade.
"As marcas viram no patrocínio uma forma de se comunicar com o público, com projetos que tenham vínculo, emotividade e uma associação simbólica com ele", diz o especialista em patrocínio empresarial e presidente da agência Significa, Yacoff Sarkovas.
Apenas campanhas publicitárias não são mais suficientes e as empresas começaram a dialogar com o público através de ações como patrocínios a festivais de música, campeonatos de futebol e projetos de desenvolvimento sustentável. "As empresa estão deixando de fazer patrocínios aleatórios e investindo em projetos pró-ativos, definindo campos de preferência de atuação. Centenas de projetos são recebidos por semana, é preciso organização para analisar toda essa massa, que pode conter grandes oportunidades. Tem que analisar se o investimento é rentável, bom para a marca e público".
O patrocínio detém 27% da verba total de comunicação das 500 maiores empresas e 300 maiores anunciantes do País, sendo superado apenas pela publicidade, com 30%. O aporte em patrocínio aumentou 41% de 2005 para 2006, se dando em 91% dos casos na área social, 79% dos casos na área cultural, 66% na área ambiental e 51% na área esportiva. O objetivo do patrocínio para as empresas é gerar empatia da comunidade (96%), expressar os valores da cultura organizacional (91%) e reforçar positivamente a imagem da empresa (89%), informa a Significa.
A sociedade, por outro lado, depende cada vez mais do patrocínio para concretizar seus projetos. "O Pan-Americano Rio 2007, o Brasil na rota dos espetáculos mundiais, o fortalecimento do terceiro setor, quem financia tudo isso? Ninguém mais espera que uma empresa automotiva, por exemplo, faça apenas carros", fala.
O patrocínio empresarial começou a ganhar corpo no Brasil nos anos 90 e adquiriu patamar estratégico a partir do ano 2000. Sarkovas diz que já existe uma cultura de patrocínio empresarial no País, mas que o potencial de crescimento ainda é enorme. "Ainda estamos num processo ascendente e longe de uma curva de estabilização, o que deve levar, no mínimo, 10 anos para acontecer", detalha.
A fase atual é de aprender a realizar a ativação do patrocínio, mapeando os públicos onde a empresa pode provocar maior impacto, destaca Sarkovas. O crescimento da demanda por patrocínios gera uma necessidade de organização e planejamento para estabelecer um foco. "As empresas sempre desenvolveram ações, mas hoje existe um senso de urgência, a escala aumentou. O patrocínio virou uma fonte de sobrevivência para as indústrias de entretenimento, esportes e ambiental, que precisam do patrocínio para fechar a conta", diz.
Sarkovas diz que aumentou o leque de empresas que investem em atitude de marca, entre elas de pequeno e médio porte como Integration Consultoria, Beijinho Doce, RL Sistemas de Higiene, Açougue Cultural T-Bone e Bar Pirajá. "O investimento em atitude não é privilégio de grandes orçamentos. Pequenos orçamentos podem encontrar mais impacto no investimento em atitude da marca que no investimento em mídias convencionais", menciona Sarkovas.
A Votorantim constatou a necessidade de focar melhor a escolha dos patrocínios no ano passado, quando criou seu Programa de Democratização Cultural. "A empresa já investia em patrocínios culturais, mas por ser um grupo grande, eles eram feitos de forma dispersa, sem um foco claro de atuação", diz o gerente de desenvolvimento cultural do Instituto Votorantim, Lárcio Benedetti. A empresa, que investiu R$ 13 milhões no ano passado, deverá investir cerca de R$ 15 milhões neste ano. A empresa recebeu 1,3 mil projetos no ano passado e prevê receber cerca de 1,4 mil neste ano.
O programa define o investimento somente em projetos que promovam o acesso da população à cultura, como o patrocínio à festivais de cinema e cineclubes no interior do País. "O patrocínio é cada vez mais encarado pelas empresas como uma ferramenta estratégica de comunicação para falar diretamente com o público e mostrar os valores da sua marcas."
O apoio a projetos ligados ao cinema, por exemplo, foram decididos através da constatação da carência de salas de cinema fora dos grandes centros. Apesar do aumento da produção audiovisual do País (foram 72 longas em 2006), 92% dos municípios do País não tem salas de cinema, segundo o IBGE. E desses 72 filmes, 44% não atingiram nem 10 mil expectadores.
A Petrobras começou a realizar os primeiros patrocínios culturais na década de 1980. "Mas a partir de 1995 a empresa passou a adotar uma ação mais estruturada", diz o gerente de patrocínios culturais da Petrobras, Gilberto Barros. Em 2001, iniciou o lançamento de editais de seleção pública de projetos, como o Programa Petrobras Artes Cênicas. A partir de 2003, os programas segmentados foram substituídos por um edital único, o Programa Petrobras Cultural, que marcou também a integração das ações de patrocínio cultural da Petrobras holding e da BR Distribuidora. Desde 2002 o investimento da Petrobras em projetos culturais aumentou 190% e passou de R$ 90 milhões para R$ 261 milhões. Em 2005 foram R$ 235 milhões.
Fonte: Gazeta São Paulo
quinta-feira, 26 de julho de 2007
quarta-feira, 25 de julho de 2007
Nokia ataca
Nokia de guerrilha!!
A Nokia criou um site viral bem legal com o seguinte recado " Computadores invejosos atacam pessoas" .
Campanha criada para o lançamento do modelo N95.
ta bel legal vale a pena entrar no site.
http://www.jealouscomputers.com
Abaixo um dos vídeos
A Nokia criou um site viral bem legal com o seguinte recado " Computadores invejosos atacam pessoas" .
Campanha criada para o lançamento do modelo N95.
ta bel legal vale a pena entrar no site.
http://www.jealouscomputers.com
Abaixo um dos vídeos
Ação BIG em estádio de Futebol
Sabe aquelas idéias que tu tem, e que parecem ser únicas, exclusivas, impcatantes e portanto a melhor!!
Pois é, até descobrir que a idéia já é batida e já foi usada por outra empresa ou outras dependendo do caso!!
È muito engraçado esse mercado que vivemos né e aos poucos começo entender melhor o significado da famosa "chupada".
A horas que vinha com a idéia de fazer uma ação em estádio de futebol. Quer lugar melhor para dar vizibilidade a uma marca, e principalmente torna-la "Próxima" e "Interativa" do seu público.
Claro, ninguem vai lançar "Hugo Boss" no campo, mas uma ação como essa feita para o BIG tem tudo haver né!!
O Hipermercados BIG, rede de 36 lojas que até o final de 2005 pertencia ao Grupo Sonae (agora Wal-Mart), tinha duas necessidades explícitas no briefing: aumentar o consumo de produtos marca-própria e aproximar a marca aos consumidores B/C.
Surgia assim a BIG Torcida, uma plataforma de live marketing apoiada no pilar esportivo que, ao levar os consumidores para assistirem jogos durante 9 meses, coloriu de alegria as arquibancadas dos estádios do Grêmio, Internacional, Caxias e Juventude.
Através de anúncios semanais na Zero Hora e materiais promocionais nas lojas, os consumidores eram informados da promoção, que tinha mecânica bastante simples: a cada compra de 5 produtos marca própria ou ticket de R$ 50,00, os consumidores Big ganhavam um par de ingressos para acompanhar um jogo do seu time do coração em uma área especial com todo o conforto e segurança. Nessa área, uma série de atrações foi reservada para encantar o público, composto majoritariamente por famílias. Uma banda alegrava a torcida com cantos e temas tradicionais dos clubes, enquanto as cheerleaders dançavam completando a festa. Os animadores distribuíam bonés, apitos e bate-bates para a torcida vibrar com suas esquadras. E para dar visibilidade, mega-bandeiras acompanhavam o embalo da torcida nos momentos de êxtase: os gols e as entradas dos times em campo. Para completar, quase 100 torcedores realizaram o sonho de pisar no gramado de seus times, através de mecânicas desenvolvidas na Torcida.
Como resultado, mais de 70 mil clientes acompanharam 69 jogos da BIG Torcida, além dos outros milhares de consumidores que foram impactados pela cobertura completa no jornal O Sul e pelo programa BIG Show de Bola, realizados nas manhãs inteiras dos sábados e domingos da rádio Pampa. Assim, além de aproximar a marca do público-alvo, a plataforma gerou consumo e experimentação dos produtos marca própria, visto o grande incremento nas vendas em dias de jogos. Confira um compacto das ações:
Pois é, até descobrir que a idéia já é batida e já foi usada por outra empresa ou outras dependendo do caso!!
È muito engraçado esse mercado que vivemos né e aos poucos começo entender melhor o significado da famosa "chupada".
A horas que vinha com a idéia de fazer uma ação em estádio de futebol. Quer lugar melhor para dar vizibilidade a uma marca, e principalmente torna-la "Próxima" e "Interativa" do seu público.
Claro, ninguem vai lançar "Hugo Boss" no campo, mas uma ação como essa feita para o BIG tem tudo haver né!!
O Hipermercados BIG, rede de 36 lojas que até o final de 2005 pertencia ao Grupo Sonae (agora Wal-Mart), tinha duas necessidades explícitas no briefing: aumentar o consumo de produtos marca-própria e aproximar a marca aos consumidores B/C.
Surgia assim a BIG Torcida, uma plataforma de live marketing apoiada no pilar esportivo que, ao levar os consumidores para assistirem jogos durante 9 meses, coloriu de alegria as arquibancadas dos estádios do Grêmio, Internacional, Caxias e Juventude.
Através de anúncios semanais na Zero Hora e materiais promocionais nas lojas, os consumidores eram informados da promoção, que tinha mecânica bastante simples: a cada compra de 5 produtos marca própria ou ticket de R$ 50,00, os consumidores Big ganhavam um par de ingressos para acompanhar um jogo do seu time do coração em uma área especial com todo o conforto e segurança. Nessa área, uma série de atrações foi reservada para encantar o público, composto majoritariamente por famílias. Uma banda alegrava a torcida com cantos e temas tradicionais dos clubes, enquanto as cheerleaders dançavam completando a festa. Os animadores distribuíam bonés, apitos e bate-bates para a torcida vibrar com suas esquadras. E para dar visibilidade, mega-bandeiras acompanhavam o embalo da torcida nos momentos de êxtase: os gols e as entradas dos times em campo. Para completar, quase 100 torcedores realizaram o sonho de pisar no gramado de seus times, através de mecânicas desenvolvidas na Torcida.
Como resultado, mais de 70 mil clientes acompanharam 69 jogos da BIG Torcida, além dos outros milhares de consumidores que foram impactados pela cobertura completa no jornal O Sul e pelo programa BIG Show de Bola, realizados nas manhãs inteiras dos sábados e domingos da rádio Pampa. Assim, além de aproximar a marca do público-alvo, a plataforma gerou consumo e experimentação dos produtos marca própria, visto o grande incremento nas vendas em dias de jogos. Confira um compacto das ações:
terça-feira, 24 de julho de 2007
Casa do Bem
Uns dias atrás andei lendo que o Wal-Mart iría construir lojas verdes, saiu até na ZH, mas na verdade nada mais era que um "teaser" da Unilever.
Eles construiram uma casa sustentável dentro do Super para mostrar aos seus clientes que pequenas atitudes do dia-a-dia podem fazer grande diferença na preservação ambiental. Com planejamento, criação e produção da “Casa do Bem” feita pela Power, o projeto tem quatro ambientes: cozinha, lavanderia, jardim e banheiro. Cada um com dicas em formatos multimídia e orientação de uma dona-de-casa moderna, que cuida da casa, da família, trabalha e ainda protege o meio ambiente. No site www.casadobemwmul.com.br há mais detalhes da ação.
Bjinho
Eles construiram uma casa sustentável dentro do Super para mostrar aos seus clientes que pequenas atitudes do dia-a-dia podem fazer grande diferença na preservação ambiental. Com planejamento, criação e produção da “Casa do Bem” feita pela Power, o projeto tem quatro ambientes: cozinha, lavanderia, jardim e banheiro. Cada um com dicas em formatos multimídia e orientação de uma dona-de-casa moderna, que cuida da casa, da família, trabalha e ainda protege o meio ambiente. No site www.casadobemwmul.com.br há mais detalhes da ação.
Bjinho
Tempo
Atualmente, as pessoas vivem correndo atrás de tempo, e, nesta loucura, muitas vezes, nem param para pensar sobre o significado da palavra tempo.
Então, vou relembrar algumas definições dessa palavra:
1. sucessão de anos, dias, horas, etc.;
2. momento ou ocasião;
3. época, estação;
4. condições meteorológicas, entre outros significados.
Depois dessa consulta rápida ao dicionário, o ponto que mais me chama atenção é o primeiro: sucessão de anos, dias e horas, e, por isso, vale, aqui, dividir uma reflexão que venho tendo sobre esse tema.
A questão é:
- Quanto as pessoas pagariam para terem mais tempo, atrasar a sucessão de anos, dias e horas?
Acredito que pagariam muito. Considera-se que muitos de nós, que vivemos o dia-a-dia de forma atribulada, não temos conseguido tempo para:
- ler a caixa lotada de e-mails;
- responder a todos os telefonemas;
- ler o livro que está na cabeceira da cama;
- dedicar um momento do dia para relaxar;
- praticar exercícios regularmente;
- estudar, a fundo, um assunto de interesse e que não tenha nada a ver com a profissão;
- encontrar todos os amigos de que gostaríamos;
- estar mais junto da família...
Dependendo da rotina de cada pessoa, essa lista poderia ser ainda mais extensa.
Assim, concluo o seguinte: já que não podemos comprar e nem segurar a passagem do tempo, temos que aceitar que ele passa rapidamente, que os anos, os dias e as horas escorrem pelos dedos e que, quando nos damos por conta, ele já passou a uma velocidade surpreendente. Nós, todos, temos o mesmo dia, com 24 horas. O que difere é a forma como cada um usufrui desse tempo.
Por isso, planeje bem o seu dia e viva intensamente cada momento. Seja pontual e produtivo em cada atividade. Delegue tarefas e destaque prioridades. Mas, nunca esqueça de se dar alguns momentos de folga. Nesse caso, não há perda de tempo, mas uma boa administração dele.
Então, vou relembrar algumas definições dessa palavra:
1. sucessão de anos, dias, horas, etc.;
2. momento ou ocasião;
3. época, estação;
4. condições meteorológicas, entre outros significados.
Depois dessa consulta rápida ao dicionário, o ponto que mais me chama atenção é o primeiro: sucessão de anos, dias e horas, e, por isso, vale, aqui, dividir uma reflexão que venho tendo sobre esse tema.
A questão é:
- Quanto as pessoas pagariam para terem mais tempo, atrasar a sucessão de anos, dias e horas?
Acredito que pagariam muito. Considera-se que muitos de nós, que vivemos o dia-a-dia de forma atribulada, não temos conseguido tempo para:
- ler a caixa lotada de e-mails;
- responder a todos os telefonemas;
- ler o livro que está na cabeceira da cama;
- dedicar um momento do dia para relaxar;
- praticar exercícios regularmente;
- estudar, a fundo, um assunto de interesse e que não tenha nada a ver com a profissão;
- encontrar todos os amigos de que gostaríamos;
- estar mais junto da família...
Dependendo da rotina de cada pessoa, essa lista poderia ser ainda mais extensa.
Assim, concluo o seguinte: já que não podemos comprar e nem segurar a passagem do tempo, temos que aceitar que ele passa rapidamente, que os anos, os dias e as horas escorrem pelos dedos e que, quando nos damos por conta, ele já passou a uma velocidade surpreendente. Nós, todos, temos o mesmo dia, com 24 horas. O que difere é a forma como cada um usufrui desse tempo.
Por isso, planeje bem o seu dia e viva intensamente cada momento. Seja pontual e produtivo em cada atividade. Delegue tarefas e destaque prioridades. Mas, nunca esqueça de se dar alguns momentos de folga. Nesse caso, não há perda de tempo, mas uma boa administração dele.
Agilidade e foco: elementos indispensáveis na reformulação das regras de um turnaround bem-sucedido
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Agilidade e foco: elementos indispensáveis na reformulação das regras de um turnaround bem-sucedido
Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson
Os executivos da maior parte das empresas em dificuldades continuam a recorrer às mesmas táticas de sempre — mas os problemas persistem. Uma companhia nórdica decidiu adotar uma estratégia diferente para reverter com sucesso o mau desempenho da empresa. Seguem abaixo cinco lições importantes que a companhia aprendeu durante esse processo.
As estimativas financeiras postas sobre a mesa de Anton Alakoski, se confirmadas, fariam com que a receita anual de sua empresa ficasse bem abaixo das expectativas dos acionistas — corroendo suas margens. Esse é o tipo de notícia que deixa qualquer CEO assustado. Além disso, aquela semana havia sido dolorosa para Alakoski: as estimativas chegavam poucos dias depois de previsões de queda nas vendas de unidades de quatro setores da Martti Industrial.
Passados 18 meses, o CEO da fabricante nórdica de equipamentos industriais tem agora motivos para sorrir. Alakoski e sua equipe conseguiram dar um basta a cinco anos de receita operacional em queda, a ponto de a Martti voltar a operar no azul. Hoje, perspectivas extremamente positivas substituíram os prognósticos sombrios: os lucros deverão aumentar em ritmo constante até 2009.
Diferentemente de muitas empresas em dificuldades, a Martti conseguiu descobrir um meio de sair do apuro em que se encontrava. A recuperação da empresa foi resultado de uma estratégia deliberada muito diferente das táticas de turnaround convencionais. Basicamente, a Martti lidou com os desafios que enfrentava do ponto de vista do valor, pondo em prática inicialmente projetos capazes de recuperar a geração de valor para o acionista, bem como a confiança que ele depositava na empresa, e que haviam se perdido. A empresa fez isso com a maior rapidez possível, passando em seguida a se preocupar com os projetos que a ajudariam a preservar o valor recuperado. A “Martti” é uma empresa de verdade, embora os nomes verdadeiros e outros detalhes tenham sido alterados para preservar o anonimato da organização e de seus funcionários. A história do seu turnaround também é verdadeira.
Cinco lições aprendidas
O que podemos aprender com as táticas de turnaround baseadas em valores? Companhias como a Martti são fiéis a cinco princípios fundamentais. Eles exigem da empresa:
Estancar a sangria. É fundamental que as atividades de curto e de longo prazos sejam administradas em paralelo. Quando a queda de desempenho é constante, simplesmente não há tempo para a realização dos estudos preliminares e dos estágios de viabilidade exigidos pelos programas tradicionais de mudanças antes de pôr em prática as ações por eles definidas. (Contudo, o alcance do projeto deve ser amplo o suficiente para permitir a realização do trabalho. Esse não é o momento de pôr em prática aquela idéia de “ajuste rápido”). Para assegurar que os projetos de “estações de ação” tenham a atenção que merecem, nada melhor do que centralizar o controle do programa de turnaround.
Abolir os intermediários. Nenhum turnaround de sucesso é delegado. Ele tem de estar no topo das prioridades da gerência sênior, e aí deve continuar até que o turnaround — ou pelo menos o estágio de curto prazo — esteja concluído.
Por quê? Porque, no fim das contas, o que está em jogo em qualquer turnaround é a saúde como um todo do resultado líquido da empresa, portanto tudo o que se acha sob controle da gerência sênior é afetado. É verdade que um projeto “normal” pode ser administrado com êxito mesmo que outras partes do negócio comecem a se deteriorar. Contudo, nada é normal em um processo completo de turnaround.
Filtrar os custos. Não é incomum nos processos de turnaround que as estimativas de custos se confundam a ponto de os gerentes não saberem ao certo que gastos estão associados às atividades de turnaround e quais estão relacionados aos custos operacionais de rotina.
Equipes competentes de turnaround procuram se assegurar de que essa distinção fique clara. Elas contabilizam separadamente, por exemplo, os salários pagos ao pessoal demitido. É comum que esses salários continuem a ser pagos meses depois da data de demissão, mas se forem “misturados” ao pagamento dos funcionários em atividade, não há como saber, de fato, qual é o custo da folha de pagamentos.
Soar o alarme. Outra disciplina importante do turnaround consiste em instilar uma percepção consistente e tangível de urgência em toda a companhia. Em outra empresa européia de grande porte, a mensagem de chamado à ação da equipe de turnaround foi formulada nos seguintes termos: “Esta é a última chance da empresa.” A equipe recorreu a inúmeros canais de comunicação: reuniões de gerentes, de departamentos, intranet, correio, quadros de avisos, sindicatos de trabalhadores e meios de comunicação internos. As comunicações foram monitoradas, e um membro da equipe procurou se certificar de que todas as reuniões planejadas fossem realmente realizadas.
Informar o alto escalão. Em qualquer turnaround, é vital, por exemplo, que se administrem as expectativas dos proprietários da empresa ou dos executivos da matriz. Em uma grande empresa européia fornecedora de serviços, a equipe de gestão foi capaz de administrar tais expectativas durante todo o processo de um turnaround recente. O CEO ficou surpreso com o tempo que teve de gastar em todo tipo de comunicação com os escalões superiores.
Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson
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Agilidade e foco: elementos indispensáveis na reformulação das regras de um turnaround bem-sucedido
Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson
Os executivos da maior parte das empresas em dificuldades continuam a recorrer às mesmas táticas de sempre — mas os problemas persistem. Uma companhia nórdica decidiu adotar uma estratégia diferente para reverter com sucesso o mau desempenho da empresa. Seguem abaixo cinco lições importantes que a companhia aprendeu durante esse processo.
As estimativas financeiras postas sobre a mesa de Anton Alakoski, se confirmadas, fariam com que a receita anual de sua empresa ficasse bem abaixo das expectativas dos acionistas — corroendo suas margens. Esse é o tipo de notícia que deixa qualquer CEO assustado. Além disso, aquela semana havia sido dolorosa para Alakoski: as estimativas chegavam poucos dias depois de previsões de queda nas vendas de unidades de quatro setores da Martti Industrial.
Passados 18 meses, o CEO da fabricante nórdica de equipamentos industriais tem agora motivos para sorrir. Alakoski e sua equipe conseguiram dar um basta a cinco anos de receita operacional em queda, a ponto de a Martti voltar a operar no azul. Hoje, perspectivas extremamente positivas substituíram os prognósticos sombrios: os lucros deverão aumentar em ritmo constante até 2009.
Diferentemente de muitas empresas em dificuldades, a Martti conseguiu descobrir um meio de sair do apuro em que se encontrava. A recuperação da empresa foi resultado de uma estratégia deliberada muito diferente das táticas de turnaround convencionais. Basicamente, a Martti lidou com os desafios que enfrentava do ponto de vista do valor, pondo em prática inicialmente projetos capazes de recuperar a geração de valor para o acionista, bem como a confiança que ele depositava na empresa, e que haviam se perdido. A empresa fez isso com a maior rapidez possível, passando em seguida a se preocupar com os projetos que a ajudariam a preservar o valor recuperado. A “Martti” é uma empresa de verdade, embora os nomes verdadeiros e outros detalhes tenham sido alterados para preservar o anonimato da organização e de seus funcionários. A história do seu turnaround também é verdadeira.
Cinco lições aprendidas
O que podemos aprender com as táticas de turnaround baseadas em valores? Companhias como a Martti são fiéis a cinco princípios fundamentais. Eles exigem da empresa:
Estancar a sangria. É fundamental que as atividades de curto e de longo prazos sejam administradas em paralelo. Quando a queda de desempenho é constante, simplesmente não há tempo para a realização dos estudos preliminares e dos estágios de viabilidade exigidos pelos programas tradicionais de mudanças antes de pôr em prática as ações por eles definidas. (Contudo, o alcance do projeto deve ser amplo o suficiente para permitir a realização do trabalho. Esse não é o momento de pôr em prática aquela idéia de “ajuste rápido”). Para assegurar que os projetos de “estações de ação” tenham a atenção que merecem, nada melhor do que centralizar o controle do programa de turnaround.
Abolir os intermediários. Nenhum turnaround de sucesso é delegado. Ele tem de estar no topo das prioridades da gerência sênior, e aí deve continuar até que o turnaround — ou pelo menos o estágio de curto prazo — esteja concluído.
Por quê? Porque, no fim das contas, o que está em jogo em qualquer turnaround é a saúde como um todo do resultado líquido da empresa, portanto tudo o que se acha sob controle da gerência sênior é afetado. É verdade que um projeto “normal” pode ser administrado com êxito mesmo que outras partes do negócio comecem a se deteriorar. Contudo, nada é normal em um processo completo de turnaround.
Filtrar os custos. Não é incomum nos processos de turnaround que as estimativas de custos se confundam a ponto de os gerentes não saberem ao certo que gastos estão associados às atividades de turnaround e quais estão relacionados aos custos operacionais de rotina.
Equipes competentes de turnaround procuram se assegurar de que essa distinção fique clara. Elas contabilizam separadamente, por exemplo, os salários pagos ao pessoal demitido. É comum que esses salários continuem a ser pagos meses depois da data de demissão, mas se forem “misturados” ao pagamento dos funcionários em atividade, não há como saber, de fato, qual é o custo da folha de pagamentos.
Soar o alarme. Outra disciplina importante do turnaround consiste em instilar uma percepção consistente e tangível de urgência em toda a companhia. Em outra empresa européia de grande porte, a mensagem de chamado à ação da equipe de turnaround foi formulada nos seguintes termos: “Esta é a última chance da empresa.” A equipe recorreu a inúmeros canais de comunicação: reuniões de gerentes, de departamentos, intranet, correio, quadros de avisos, sindicatos de trabalhadores e meios de comunicação internos. As comunicações foram monitoradas, e um membro da equipe procurou se certificar de que todas as reuniões planejadas fossem realmente realizadas.
Informar o alto escalão. Em qualquer turnaround, é vital, por exemplo, que se administrem as expectativas dos proprietários da empresa ou dos executivos da matriz. Em uma grande empresa européia fornecedora de serviços, a equipe de gestão foi capaz de administrar tais expectativas durante todo o processo de um turnaround recente. O CEO ficou surpreso com o tempo que teve de gastar em todo tipo de comunicação com os escalões superiores.
Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson
segunda-feira, 23 de julho de 2007
Branding na web ou e-Branding
Branding na web ou e-Branding são todas as técnicas utilizadas para incrementar o valor da marca de um site. Uma tarefa árdua e complexa pois e-Branding e usabilidade são controversos em muitos pontos. Em contrapartida Webdesign criativo e não formalizado assim como animações flash têm grande força em e-Branding.
Então estamos diante de um impasse, devemos optar por um site leve e rápido como é proposto pelas normas de usabilidade ou por um site com imagens e animações que destaquem uma marca um produto ou uma idéia?
Segundo os psicólogos e estudiosos de marketing as pessoas possuem déficits de estima que surgem aleatoriamente em suas vidas. Esse déficits variam de pessoa para pessoa assim como a forma de compensar os mesmos; algumas pessoas vão a boates para conquistar outras e se sentirem bem; outras tentam se superar em exercícios físicos, porém a principal maneira de aliviar esse déficit é comprando produtos e bens; o ato de comprar está relacionado diretamente com a auto-estima nas sociedades de consumo e por conseqüência com o Branding tradicional que procura através da marca associar a realização pessoal ao ato da compra.
Também faz parte da psicologia humana a importância dada a opinião do 'próximo', na verdade quase tudo gira em torno disso e do sexo; por exemplo se comprarmos uma roupa nova além do prazer no ato da compra; subconscientemente a preocupação não será se a roupa estará confortável ou não mas sim a opinião que os outros terão, a marca faz diferença nesse instante.
Na web, navegar é uma atividade solitária, os usuários falam: 'eu navego pela rede', e nunca: 'navegamos', não é visível aos 'próximos' o diferencial de ser usuário de um site ou de outro, o ambiente para divulgação de marca é totalmente diferente. Levar a compensação de déficit de estima para o ato de navegar é outra atividade árdua.
Seria possível levar compensação de déficit de estima para a web?
Com esse conjunto de indefinições (priorizar Usabilidade ou o e-Branding; como compensar o déficit de auto-estima no uso de internet e não somente no ato da compra, compensar o ambiente solitário de uso, etc) surge outra dúvida:
A internet é mesmo um meio propício para criação de marcas ?
Sim, a rede é realmente um novo meio de divulgação de marcas, e surpreende pelo seu potencial. Atualmente ela é utilizada pelas empresas tradicionais como força auxiliar para Branding Tradicional geralmente através de cross-marketing (uso de n-midias para divulgar marca ou produto/serviço).
Em termos de e-Branding puro ou seja a divulgação de sites como marcas, a campanha publicitária encontra força no marketing viral que é a forma mais rápida de crescimento de uma marca web. Quando falamos de 'marca web' não estamos nos referindo ao Branding de produtos oferecidos por um site mas ao próprio site e nesse caso o nome do domínio tem muita importância e ele talvez seja na maioria dos casos a própria marca. Casos clássicos são o yahoo.com, o google.com e o cade.com.br(no Brasil) que possuem nomes simples e fáceis de serem gravados e mais importante de serem divulgados. É muito fácil falar para o seu amigo acessar o site cade.com.br do que o site pricewaterhousecoopers.com (este é um bom exemplo de Branding tradicional\E-Branding,no caso o site é redirecionado para o acrônimo pwc.com)
Outra ferramenta única da internet que potencializa a sua força como ambiente de divulgação de marca é o fato de ser possível analisar todos os hábitos de uso de quem está navegando em um site, possibilitando definir bem os seu gostos e preferências dentro do site. Em outras palavra e-CRM e e-Branding são parceiros, definir bem o gostos de um usuário web é vital para redefinir um site e saber se é primordial rever o design ou os processos.
Webdesign é outro aliado fortíssimo da divulgação de um site como marca, uma desenho, um ícone ou uma animação são muito mais fáceis de serem memorizados do que um site estático ou de conteúdo textual, daí o motivo do logo do google ocupar aproximadamente 30% da home do site. A questão da usabilidade e Branding é polêmica porém vale lembrar que a promoção da marca está relacionada a audiência e não a usabilidade, ou seja a resposta a primeira pergunta do artigo é :
- Priorize a audiência, sempre! Analise através de sua ferramenta de CRM se seus usuários preferem um site mais 'animado' ou um site minimalista.
Liderança tecnológica é outro fator decisivo na guerra por promoção na web e acessibilidade tem um papel decisivo atualmente, já que os sites complexos que lidam com recursos de multimídia atraem mais a audiência.
E-Marketing bem aplicado é outra fonte de sucesso na divulgação da marca web, basicamente através de máquinas de buscas e de newletters.
Agora a força inexplorada da rede está na capacidade de criar comunidades de usuários com interesses em comum e é nesse ambiente que talvez seja possível responder a segunda pergunta do artigo, 'a opinião alheia e informal dentro da rede é muito maior que no mundo real', um exemplo claro está nas pessoas que atualizam o fonte dos sistemas operacionais Linux, ou dos jovens que realizam desafios em rede com jogos eletrônicos e mesmo nos fórums de discussão técnicos onde alguns colaboradores são rankeados de acordo com os seus skills e sucesso, nada melhor para quem precisa inflar o ego. Sites com esse modelo tem enorme potencial de crescimento, um exemplo é o site experts-exchange.com.
Em meu próximo artigo abordarei técnicas práticas para ajudar você a construir seu nome e o nome de sua empresa na Internet. Até lá!
Então estamos diante de um impasse, devemos optar por um site leve e rápido como é proposto pelas normas de usabilidade ou por um site com imagens e animações que destaquem uma marca um produto ou uma idéia?
Segundo os psicólogos e estudiosos de marketing as pessoas possuem déficits de estima que surgem aleatoriamente em suas vidas. Esse déficits variam de pessoa para pessoa assim como a forma de compensar os mesmos; algumas pessoas vão a boates para conquistar outras e se sentirem bem; outras tentam se superar em exercícios físicos, porém a principal maneira de aliviar esse déficit é comprando produtos e bens; o ato de comprar está relacionado diretamente com a auto-estima nas sociedades de consumo e por conseqüência com o Branding tradicional que procura através da marca associar a realização pessoal ao ato da compra.
Também faz parte da psicologia humana a importância dada a opinião do 'próximo', na verdade quase tudo gira em torno disso e do sexo; por exemplo se comprarmos uma roupa nova além do prazer no ato da compra; subconscientemente a preocupação não será se a roupa estará confortável ou não mas sim a opinião que os outros terão, a marca faz diferença nesse instante.
Na web, navegar é uma atividade solitária, os usuários falam: 'eu navego pela rede', e nunca: 'navegamos', não é visível aos 'próximos' o diferencial de ser usuário de um site ou de outro, o ambiente para divulgação de marca é totalmente diferente. Levar a compensação de déficit de estima para o ato de navegar é outra atividade árdua.
Seria possível levar compensação de déficit de estima para a web?
Com esse conjunto de indefinições (priorizar Usabilidade ou o e-Branding; como compensar o déficit de auto-estima no uso de internet e não somente no ato da compra, compensar o ambiente solitário de uso, etc) surge outra dúvida:
A internet é mesmo um meio propício para criação de marcas ?
Sim, a rede é realmente um novo meio de divulgação de marcas, e surpreende pelo seu potencial. Atualmente ela é utilizada pelas empresas tradicionais como força auxiliar para Branding Tradicional geralmente através de cross-marketing (uso de n-midias para divulgar marca ou produto/serviço).
Em termos de e-Branding puro ou seja a divulgação de sites como marcas, a campanha publicitária encontra força no marketing viral que é a forma mais rápida de crescimento de uma marca web. Quando falamos de 'marca web' não estamos nos referindo ao Branding de produtos oferecidos por um site mas ao próprio site e nesse caso o nome do domínio tem muita importância e ele talvez seja na maioria dos casos a própria marca. Casos clássicos são o yahoo.com, o google.com e o cade.com.br(no Brasil) que possuem nomes simples e fáceis de serem gravados e mais importante de serem divulgados. É muito fácil falar para o seu amigo acessar o site cade.com.br do que o site pricewaterhousecoopers.com (este é um bom exemplo de Branding tradicional\E-Branding,no caso o site é redirecionado para o acrônimo pwc.com)
Outra ferramenta única da internet que potencializa a sua força como ambiente de divulgação de marca é o fato de ser possível analisar todos os hábitos de uso de quem está navegando em um site, possibilitando definir bem os seu gostos e preferências dentro do site. Em outras palavra e-CRM e e-Branding são parceiros, definir bem o gostos de um usuário web é vital para redefinir um site e saber se é primordial rever o design ou os processos.
Webdesign é outro aliado fortíssimo da divulgação de um site como marca, uma desenho, um ícone ou uma animação são muito mais fáceis de serem memorizados do que um site estático ou de conteúdo textual, daí o motivo do logo do google ocupar aproximadamente 30% da home do site. A questão da usabilidade e Branding é polêmica porém vale lembrar que a promoção da marca está relacionada a audiência e não a usabilidade, ou seja a resposta a primeira pergunta do artigo é :
- Priorize a audiência, sempre! Analise através de sua ferramenta de CRM se seus usuários preferem um site mais 'animado' ou um site minimalista.
Liderança tecnológica é outro fator decisivo na guerra por promoção na web e acessibilidade tem um papel decisivo atualmente, já que os sites complexos que lidam com recursos de multimídia atraem mais a audiência.
E-Marketing bem aplicado é outra fonte de sucesso na divulgação da marca web, basicamente através de máquinas de buscas e de newletters.
Agora a força inexplorada da rede está na capacidade de criar comunidades de usuários com interesses em comum e é nesse ambiente que talvez seja possível responder a segunda pergunta do artigo, 'a opinião alheia e informal dentro da rede é muito maior que no mundo real', um exemplo claro está nas pessoas que atualizam o fonte dos sistemas operacionais Linux, ou dos jovens que realizam desafios em rede com jogos eletrônicos e mesmo nos fórums de discussão técnicos onde alguns colaboradores são rankeados de acordo com os seus skills e sucesso, nada melhor para quem precisa inflar o ego. Sites com esse modelo tem enorme potencial de crescimento, um exemplo é o site experts-exchange.com.
Em meu próximo artigo abordarei técnicas práticas para ajudar você a construir seu nome e o nome de sua empresa na Internet. Até lá!
Opinião de blogueiros vale mais, diz estudo
A E.Life, empresa brasileira que monitora comunicação online de consumidores, analisou dados de 5 mil internautas que publicam conteúdo na web e aponta que as pessoas dão mais valor às informações publicadas em blogs do que na mídia tradicional. Segundo o estudo, 74% dos blogueiros têm menos de 25 anos. Só 5% dos donos de blogs ou de comunidades no Orkut já passaram dos 40 anos.
De acordo com a pesquisa, pessoas que mantém publicações pessoais na web têm elevado poder de disseminar informações, promover ou prejudicar a imagem de produtos e empresas. A E.Life cita estudo da consultoria americana Forrester Research, que aponta a opinião de amigos e conhecidos como mais valiosa que as informações veiculadas na mídia, por exemplo.
Assim, avalia a E.Life, as informações recebidas de amigos em redes sociais tendem a ser absorvidas com maior valor pelos usuários do que dados divulgados em meios tradicionais.
Segundo o estudo, as ferramentas de web 2.0 representam grandes oportunidades de marketing viral para divulgar ações, idéias e produtos.
A pesquisa aponta ainda que, no Brasil, mais de 80% do conteúdo gerado pelo usuário estão concentrados em sete ferramentas. São elas o Orkut (50,78%), Blogger (13,48%), Blogspot (11,55%), Wordpress (2,96%), ReclameAqui.net (2,22%), YouTube (2,19%) e Flickr (1,10%).
De acordo com a pesquisa, pessoas que mantém publicações pessoais na web têm elevado poder de disseminar informações, promover ou prejudicar a imagem de produtos e empresas. A E.Life cita estudo da consultoria americana Forrester Research, que aponta a opinião de amigos e conhecidos como mais valiosa que as informações veiculadas na mídia, por exemplo.
Assim, avalia a E.Life, as informações recebidas de amigos em redes sociais tendem a ser absorvidas com maior valor pelos usuários do que dados divulgados em meios tradicionais.
Segundo o estudo, as ferramentas de web 2.0 representam grandes oportunidades de marketing viral para divulgar ações, idéias e produtos.
A pesquisa aponta ainda que, no Brasil, mais de 80% do conteúdo gerado pelo usuário estão concentrados em sete ferramentas. São elas o Orkut (50,78%), Blogger (13,48%), Blogspot (11,55%), Wordpress (2,96%), ReclameAqui.net (2,22%), YouTube (2,19%) e Flickr (1,10%).
Consumidor na era digital
Creio que a essência desse "nada será como antes" tem tudo a ver com o poder consumidor na era digital. Quero insistir nisso. Afinal, esse blog é sobre esse poder.Nada será como antes, pois hoje o consumidor colabora - veja o exemplo do software livre. Ele tem voz ativa - veja a verdade 9 no post anterior. Ele opina e avalia - veja que até o Wal-Mart acaba de incluir em seu site o recurso, que permite aos consumidores comentar e dar notas para os produtos. "Isso era o pedido número 1 dos nossos consumidores", afirmou seu Diretor de Marketing ontem a Reuters.Os consumidores estão a cada dia mais interconectados - vejam os casos do Google e da Starbucks. Essas empresas cresceram apenas no boca a boca, um velho modo de difusão que adquiriu enorme relevância na era digital. Os clientes estão tirando os intermediários do meio do caminho - veja o caso do bem sucedido site de classificados Craigslist. As comunidades online, em que hoje as pessoas se encontram para se informar e se divertir, começam a virar ponto de encontro de compras. Social Shopping será o nome do jogo - vejam que legal essa comunidade de jogadores de Xadrez. Imagine todo um comércio de Xadrez em torno disso. Isso é a Cauda Longa. Esse é o futuro. Esses dias mais um fato reforçou a minha convicção sobre esse poder do consumidor na era digital. Foi o resultado de uma pesquisa chamada "Barometer of Trust", um levantamento anual que mede o índice de confiança recíproco das pessoas. A conclusão do estudo é a de que as pessoas confiam mais em gente como elas próprias do que em "especialistas". Abaixo o resultado desse estudo no Brasil, nos EUA e no mundo. The 2007 Edelman Trust BarometerO grau de credibilidade quando quem fala é . . .Notem como os brasileiros confiam mais nos outros. Notem que os blogueiros estão mal na fita. Caramba. Notem que a mídia, por algum motivo que ainda não entendi, não entrou nessa parte da pesquisa da Edelman. Para encerrar o assuntoEsse clico de posts sobre as 10 verdades foi inspirado numa palestra da Eldelman sobre esse tema. Vi a palestra. Adorei. Aí resolvi postar sobre as 10 verdades de acordo com o meu ponto de vista pessoal. Semana passada, tive o prazer de conversar pelo telefone com o Ricky Murray, presidente de um departamento da Edelman chamado Me2Revolution. Trata-se de uma área desta empresa de relações públicas especializada em atender clientes que querem atuar nesse mundo novo. Sua área identifica e testa novas formas de comunicação. Clientes como Microsoft, Nissan, Johnson & Johnson e Burger King já usam esses serviços. Monitoramento do boca a boca digital ou a formulação de estratégias que vão resultar em ações como um Blog corporativo, são exemplos do que faz essa área da empresa. Conversei também com a Thiane Loureiro, uma executiva da Edelman que tem textos muito legais sobre esse tema.
20/07/2007
Fonte: È Nóis
20/07/2007
Fonte: È Nóis
Lifting na TI
Como mudar processos, fazer um update de sistemas e modernizar uma empresa centenária como a Avon? Há pouco mais de um ano, a área de tecnologia da companhia de cosméticos enfrentou essa questão globalmente. O resultado foi um plano de reestruturação que pretende uniformizar a tecnologia em todo o mundo dentro de quatro a cinco anos. No Brasil a missão de redesenhar a TI ficou com Andréa Pereira, diretora de projetos de sistemas da Avon. Uma primeira análise mostrou que a TI local precisava mesmo de uma cirurgia radical para atender às demandas do negócio. Andréa liderou, então, um projeto denominado ITransformation, que mexeu com os processos, as pessoas, a estrutura organizacional e a governança. Andréa falou sobre essas mudanças a Info CORPORATE.
Info CORPORATE> A Avon é uma empresa centenária, que nos últimos anos tem acelerado os lançamentos. Como é a estrutura de TI que sustenta esse processo de inovação?ANDRÉA PEREIRA> A área de tecnologia está sendo posicionada globalmente como estratégica para viabilizar a inovação. Existe um plano global de update de sistemas, para uniformizar a TI nos próximos quatro a cinco anos.Como a gestão de TI era descentralizada, cada país tinha os seus sistemas, o que diluía os investimentos e acabava gerando retrabalho. Não existe um ERP único, por exemplo. E há equipes dedicadas a pequenas melhorias de sistemas em cada região, o que é um desperdício de dinheiro. O objetivo agora é direcionar o foco para grandes projetos. Bigger and better é o refrão da TI mundial.
IC> Qual o papel do Brasil na TI global?ANDRÉA> Como o Brasil é o segundo maior mercado do mundo para a Avon, só atrás dos Estados Unidos, e tem grande demanda por inovação, somos vistos com olhos especiais. A TI local é posicionada para desenvolver soluções que sirvam para outrospaíses, dentro de uma metodologia global de projetos. No caminho inverso, se já existe um sistema que atenda às necessidades locais, a gente traz para o Brasil. Há muitos casos de soluções criadas aqui e que foram exportadas.Um exemplo está no supply chain, uma aplicação desenvolvida para o processo de separação de pequenos pedidos em sacolas plásticas, que pelo volume não precisam ser expedidos em caixas. Isso permite maior produtividade na linha. A TI global veio, viu e decidiu que será um sistema global. Está previsto para a América Latina, os Estados Unidos e a Inglaterra. Já para a Ásia enviaremos outra solução recente, implantada em maio no Brasil, que é uma máquina vertical de separação de produtos, ideal para locais com pouco espaço. Fizemos o software da máquina e a integração com o sistema de pedidos.IC> Sob a nova diretriz mundial, o que vai mudar no Brasil?ANDRÉA> A própria gestão de TI no Brasil vem passando por uma grande mudança, desde o início de 2006. Primeiro, contratamos a IBM Consulting para entender nossas fraquezas, fortalezas e o que precisa ser melhorado para atingir um patamar de serviços mais estratégico. A IBM nos apresentou quatro dimensões de gaps: tecnologia, pessoas, cultura e organização, e processos. Daí nasceu um grande projeto de mudança, chamado ITransformation, com quatro pilares: organização, processos, pessoas e governança.IC> Como é a nova estrutura organizacional?ANDRÉA> A equipe foi dividida em dois grupos, o técnico e o de negócios. O time de Business Solutions age com proatividade em relação aos processos, gerencia projetos e captura os requerimentos de negócios que serão transformados em tecnologia. Para isso, contam com a área mais técnica, chamada Application, Development & Sourcing (ADS). O pessoal de ADS gerencia o desenvolvimento de aplicativos, define se serão feitos com recursos internos ou de outros centros de excelência globais e cuida da estratégia de sourcing. Em resumo, o Business Solution propõe a solução e quem constrói é o ADS, como em uma linha de montagem. As duas áreas fazem a entrega juntas. Há outros dois times, de arquitetura de sistemas e service desk. Já a área de infra-estrutura tem um gerente que se reporta diretamente à matriz, uma vez que o data center do Brasil está entre os maiores do mundo.
IC> O desenvolvimento é interno ou terceirizado?ANDRÉA> A parte de desenvolvimento de aplicativos está sendo terceirizada. Temos dois parceiros, a Ci&T e a EDS, que está em fase de due dilligence, a ser concluída nos próximos quatro a seis meses. A área de ADS cuida da estratégia de terceirização, faz o gerenciamento dos contratos, acompanha os acordos de nível de serviço (SLA) e dá as diretrizes de arquitetura de sistemas, que são globais.IC> Quais são os padrões da arquitetura global?ANDRÉA> Para desenvolvimento de projetos, usamos uma metodologia própria, chamada Solution Delivery Life Cycle. Cada fase de projeto tem um líder e estão especificadas quais ferramentas serão usadas, quem vai participar, o que tem de fazer e que tipo de documento será gerado. As ferramentas padrão são, para gestão de requerimentos de software, o Together (Borland), para testes, o TestDirector (Mercury), e, para controle de versão de aplicativos, o SQM (Software Quality Management), da MKS. Há ainda o Clarity, da CA, para a gestão da performance de TI, com indicadores de processos.
IC> E se a decisão for trocar a ferramenta?ANDRÉA> Todo projeto tem de seguir esse ciclo. É padrão e não vai mudar. Cada um dos 100 funcionários de TI recebe um book que descreve os processos, seus papéis e responsabilidades.Quem foi para Business Solutions sabe que terá de desenvolver habilidades de comunicação e capacidade de negociação, por exemplo, ao passo que o book de um funcionário de ADS descreve as competências técnicas da função. O pilar de pessoas do projeto ITransformation contou com a ajuda da área de recursos humanos e da empresa especializada em carreira Watson Wyatt. Criamos um plano de carreira diferenciado, cruzando papéis, cargos e processos, que será utilizado globalmente pela TI da Avon.Um Business Solution, por exemplo, tem cinco estágios, de analista júnior até gerente de projetos nível II, e o book dele mostra os níveis de proficiência desejados. Muitas pessoas foram promovidas nesse assessment e outras foram desligadas por não aderir ao plano. Mas todos viram por A + B por que estavam mudando de área. Na verdade, as pessoas já pediam carreira em Y, me falavam: "quero crescer aqui, mas não virar gerente".
IC> Como entra o outsourcing no novo desenho da TI e quais os benefícios esperados?ANDRÉA> Até o ano passado, terceirização era praticamente body shop. A TI tinha gerências por área de negócio e cada gestor era totalmente responsável por seus projetos. Dentre os terceiros, havia muita gente que não era CLT e pequenas empresas cujo próprio dono trabalhava aqui. Além dos riscos legais para a Avon,pesava sobre os meus funcionários a tarefa de checar se o cara chegou na hora e fez o que deveria. Não havia uma maneira eficaz de medir resultados. Quando se tem tudo dentro de casa é muito fácil pegar um papel de pão e anotar que se quer tal coisa para amanhã. O outsourcing força mais a disciplina e o processo.O contrato é por aplicativo a ser terceirizado e o fornecedor tem de prestar tantas horas de serviço, sofrendo penalidade se não cumprir o combinado ou, se fizer melhor, recebe bônus por isso. Outra questão é a flexibilidade. O parceiro pode movimentar pessoas facilmente para cumprir um número maior de horas contratadas. Antigamente, eu tinha de ficar apertando ou esticando o elástico para conseguir uma pessoa no mercado que pudesse passar seis meses na Avon, por exemplo, e pensar onde ela iria sentar, que micro iria usar.A TI era muito paternalista. Dava mais trabalho administrar a logística dos terceiros do que a execução do projeto em si.IC> Mas os gerentes não perderam autonomia?ANDRÉA> Eles têm menos autonomia, porque na nova estrutura o trabalho em matriz se torna mais forte.Por outro lado, cada gestor pode exercer sua especialidade, e minha expectativa é de que ele consiga fazer melhor o trabalho. Na área de Business Solutions, ele pode atender o usuário sem ter de se preocupar com código, por exemplo. No entanto, ele depende agora dos colegas, não só dos subordinados. Por isso, tem de fazer um esforço para exercitar o relacionamento, a negociação e outras habilidades que a matriz exige não só dele, mas de todos.
IC> Como é feita a gestão da demanda?ANDRÉA> Após ter os processos detalhados, os papéis e as responsabilidades de cada profissional definidos e os contratos de outsourcing fechados, era preciso saber como organizar a demanda. Criamos um comitê de governança de TI que trabalha com representantes das áreas usuárias, que são vendas, marketing, jurídico, RH, finanças e supply chain. Em reuniões mensais são priorizadas as tarefas de TI. Algumas podem ser executadas automaticamente, sem passar pelo comitê, como correção de bugs e ajustes que tomem até 16 horas de trabalho. Já as evoluções de médio porte, entre 16 e 320 horas, e os projetos de TI, que levam mais de 320 horas, são discutidos em conjunto com as áreas de negócio.O comitê também revisa o que a TI fez no mês anterior e determina o que fará no próximo, de forma que cada representante de área saiba quantas horas de projeto tem com a TI e como sua demanda será atendida. O orçamento, de maneira geral, é centralizado na TI.IC> Como as revendedoras da Avon, que somam 1 milhão no Brasil, interagem com a TI?ANDRÉA> No site da Avon há portais B2C, para as consumidoras, e B2B, para as revendedoras e suas gerentes de setor. Após o login, as revendedoras colocam na web seus pedidos, que estão integrados com os sistemas de faturamento e de produção. A plataforma do site é Java e o hosting da aplicação fica nos Estados Unidos. Em cerca de 24 horas o pedido sai na esteira. Mas a penetração da internet não é tão alta, em torno de 10%. A maioria dos pedidos ainda ocorre por papel. De toda forma, disponibilidade de sistemas é crucial, não há folga. A cada 13 dias úteis ocorre uma nova campanha de vendas. O sistema não fatura todas as revendedoras no mesmo dia. Há 700 setores de venda no Brasil, divididos por região, com datas diferentes de fechamento. Naquele dia específico, ocorre uma reunião de vendas com a gerente de setor, que coloca os pedidos de suas revendedoras no malote. Um transportador captura o pedido e envia para a sede, em papel. Os pedidos são escaneados com tecnologia ICR (Intelligent Character Recognition), que faz o reconhecimento do texto. Depois, essa informação entra no sistema, segue para processamento e termina com o envio dos produtos para as revendedoras.
OS NÚMEROS DA AVON
1 BILHÃO DE DÓLARES foi o faturamento da Avon no Brasil em 2006
1 MILHÃO É O NÚMERO de revendedoras autônomas que atuam no país
O BRASIL é o segundo maior mercado da Avon em vendas; só perde para os Estados Unidos
A CADA 13 DIAS ÚTEIS, é lançada uma nova campanha de vendas
A EMPRESA tem 120 anos e está há 49 no Brasil
Info CORPORATE> A Avon é uma empresa centenária, que nos últimos anos tem acelerado os lançamentos. Como é a estrutura de TI que sustenta esse processo de inovação?ANDRÉA PEREIRA> A área de tecnologia está sendo posicionada globalmente como estratégica para viabilizar a inovação. Existe um plano global de update de sistemas, para uniformizar a TI nos próximos quatro a cinco anos.Como a gestão de TI era descentralizada, cada país tinha os seus sistemas, o que diluía os investimentos e acabava gerando retrabalho. Não existe um ERP único, por exemplo. E há equipes dedicadas a pequenas melhorias de sistemas em cada região, o que é um desperdício de dinheiro. O objetivo agora é direcionar o foco para grandes projetos. Bigger and better é o refrão da TI mundial.
IC> Qual o papel do Brasil na TI global?ANDRÉA> Como o Brasil é o segundo maior mercado do mundo para a Avon, só atrás dos Estados Unidos, e tem grande demanda por inovação, somos vistos com olhos especiais. A TI local é posicionada para desenvolver soluções que sirvam para outrospaíses, dentro de uma metodologia global de projetos. No caminho inverso, se já existe um sistema que atenda às necessidades locais, a gente traz para o Brasil. Há muitos casos de soluções criadas aqui e que foram exportadas.Um exemplo está no supply chain, uma aplicação desenvolvida para o processo de separação de pequenos pedidos em sacolas plásticas, que pelo volume não precisam ser expedidos em caixas. Isso permite maior produtividade na linha. A TI global veio, viu e decidiu que será um sistema global. Está previsto para a América Latina, os Estados Unidos e a Inglaterra. Já para a Ásia enviaremos outra solução recente, implantada em maio no Brasil, que é uma máquina vertical de separação de produtos, ideal para locais com pouco espaço. Fizemos o software da máquina e a integração com o sistema de pedidos.IC> Sob a nova diretriz mundial, o que vai mudar no Brasil?ANDRÉA> A própria gestão de TI no Brasil vem passando por uma grande mudança, desde o início de 2006. Primeiro, contratamos a IBM Consulting para entender nossas fraquezas, fortalezas e o que precisa ser melhorado para atingir um patamar de serviços mais estratégico. A IBM nos apresentou quatro dimensões de gaps: tecnologia, pessoas, cultura e organização, e processos. Daí nasceu um grande projeto de mudança, chamado ITransformation, com quatro pilares: organização, processos, pessoas e governança.IC> Como é a nova estrutura organizacional?ANDRÉA> A equipe foi dividida em dois grupos, o técnico e o de negócios. O time de Business Solutions age com proatividade em relação aos processos, gerencia projetos e captura os requerimentos de negócios que serão transformados em tecnologia. Para isso, contam com a área mais técnica, chamada Application, Development & Sourcing (ADS). O pessoal de ADS gerencia o desenvolvimento de aplicativos, define se serão feitos com recursos internos ou de outros centros de excelência globais e cuida da estratégia de sourcing. Em resumo, o Business Solution propõe a solução e quem constrói é o ADS, como em uma linha de montagem. As duas áreas fazem a entrega juntas. Há outros dois times, de arquitetura de sistemas e service desk. Já a área de infra-estrutura tem um gerente que se reporta diretamente à matriz, uma vez que o data center do Brasil está entre os maiores do mundo.
IC> O desenvolvimento é interno ou terceirizado?ANDRÉA> A parte de desenvolvimento de aplicativos está sendo terceirizada. Temos dois parceiros, a Ci&T e a EDS, que está em fase de due dilligence, a ser concluída nos próximos quatro a seis meses. A área de ADS cuida da estratégia de terceirização, faz o gerenciamento dos contratos, acompanha os acordos de nível de serviço (SLA) e dá as diretrizes de arquitetura de sistemas, que são globais.IC> Quais são os padrões da arquitetura global?ANDRÉA> Para desenvolvimento de projetos, usamos uma metodologia própria, chamada Solution Delivery Life Cycle. Cada fase de projeto tem um líder e estão especificadas quais ferramentas serão usadas, quem vai participar, o que tem de fazer e que tipo de documento será gerado. As ferramentas padrão são, para gestão de requerimentos de software, o Together (Borland), para testes, o TestDirector (Mercury), e, para controle de versão de aplicativos, o SQM (Software Quality Management), da MKS. Há ainda o Clarity, da CA, para a gestão da performance de TI, com indicadores de processos.
IC> E se a decisão for trocar a ferramenta?ANDRÉA> Todo projeto tem de seguir esse ciclo. É padrão e não vai mudar. Cada um dos 100 funcionários de TI recebe um book que descreve os processos, seus papéis e responsabilidades.Quem foi para Business Solutions sabe que terá de desenvolver habilidades de comunicação e capacidade de negociação, por exemplo, ao passo que o book de um funcionário de ADS descreve as competências técnicas da função. O pilar de pessoas do projeto ITransformation contou com a ajuda da área de recursos humanos e da empresa especializada em carreira Watson Wyatt. Criamos um plano de carreira diferenciado, cruzando papéis, cargos e processos, que será utilizado globalmente pela TI da Avon.Um Business Solution, por exemplo, tem cinco estágios, de analista júnior até gerente de projetos nível II, e o book dele mostra os níveis de proficiência desejados. Muitas pessoas foram promovidas nesse assessment e outras foram desligadas por não aderir ao plano. Mas todos viram por A + B por que estavam mudando de área. Na verdade, as pessoas já pediam carreira em Y, me falavam: "quero crescer aqui, mas não virar gerente".
IC> Como entra o outsourcing no novo desenho da TI e quais os benefícios esperados?ANDRÉA> Até o ano passado, terceirização era praticamente body shop. A TI tinha gerências por área de negócio e cada gestor era totalmente responsável por seus projetos. Dentre os terceiros, havia muita gente que não era CLT e pequenas empresas cujo próprio dono trabalhava aqui. Além dos riscos legais para a Avon,pesava sobre os meus funcionários a tarefa de checar se o cara chegou na hora e fez o que deveria. Não havia uma maneira eficaz de medir resultados. Quando se tem tudo dentro de casa é muito fácil pegar um papel de pão e anotar que se quer tal coisa para amanhã. O outsourcing força mais a disciplina e o processo.O contrato é por aplicativo a ser terceirizado e o fornecedor tem de prestar tantas horas de serviço, sofrendo penalidade se não cumprir o combinado ou, se fizer melhor, recebe bônus por isso. Outra questão é a flexibilidade. O parceiro pode movimentar pessoas facilmente para cumprir um número maior de horas contratadas. Antigamente, eu tinha de ficar apertando ou esticando o elástico para conseguir uma pessoa no mercado que pudesse passar seis meses na Avon, por exemplo, e pensar onde ela iria sentar, que micro iria usar.A TI era muito paternalista. Dava mais trabalho administrar a logística dos terceiros do que a execução do projeto em si.IC> Mas os gerentes não perderam autonomia?ANDRÉA> Eles têm menos autonomia, porque na nova estrutura o trabalho em matriz se torna mais forte.Por outro lado, cada gestor pode exercer sua especialidade, e minha expectativa é de que ele consiga fazer melhor o trabalho. Na área de Business Solutions, ele pode atender o usuário sem ter de se preocupar com código, por exemplo. No entanto, ele depende agora dos colegas, não só dos subordinados. Por isso, tem de fazer um esforço para exercitar o relacionamento, a negociação e outras habilidades que a matriz exige não só dele, mas de todos.
IC> Como é feita a gestão da demanda?ANDRÉA> Após ter os processos detalhados, os papéis e as responsabilidades de cada profissional definidos e os contratos de outsourcing fechados, era preciso saber como organizar a demanda. Criamos um comitê de governança de TI que trabalha com representantes das áreas usuárias, que são vendas, marketing, jurídico, RH, finanças e supply chain. Em reuniões mensais são priorizadas as tarefas de TI. Algumas podem ser executadas automaticamente, sem passar pelo comitê, como correção de bugs e ajustes que tomem até 16 horas de trabalho. Já as evoluções de médio porte, entre 16 e 320 horas, e os projetos de TI, que levam mais de 320 horas, são discutidos em conjunto com as áreas de negócio.O comitê também revisa o que a TI fez no mês anterior e determina o que fará no próximo, de forma que cada representante de área saiba quantas horas de projeto tem com a TI e como sua demanda será atendida. O orçamento, de maneira geral, é centralizado na TI.IC> Como as revendedoras da Avon, que somam 1 milhão no Brasil, interagem com a TI?ANDRÉA> No site da Avon há portais B2C, para as consumidoras, e B2B, para as revendedoras e suas gerentes de setor. Após o login, as revendedoras colocam na web seus pedidos, que estão integrados com os sistemas de faturamento e de produção. A plataforma do site é Java e o hosting da aplicação fica nos Estados Unidos. Em cerca de 24 horas o pedido sai na esteira. Mas a penetração da internet não é tão alta, em torno de 10%. A maioria dos pedidos ainda ocorre por papel. De toda forma, disponibilidade de sistemas é crucial, não há folga. A cada 13 dias úteis ocorre uma nova campanha de vendas. O sistema não fatura todas as revendedoras no mesmo dia. Há 700 setores de venda no Brasil, divididos por região, com datas diferentes de fechamento. Naquele dia específico, ocorre uma reunião de vendas com a gerente de setor, que coloca os pedidos de suas revendedoras no malote. Um transportador captura o pedido e envia para a sede, em papel. Os pedidos são escaneados com tecnologia ICR (Intelligent Character Recognition), que faz o reconhecimento do texto. Depois, essa informação entra no sistema, segue para processamento e termina com o envio dos produtos para as revendedoras.
OS NÚMEROS DA AVON
1 BILHÃO DE DÓLARES foi o faturamento da Avon no Brasil em 2006
1 MILHÃO É O NÚMERO de revendedoras autônomas que atuam no país
O BRASIL é o segundo maior mercado da Avon em vendas; só perde para os Estados Unidos
A CADA 13 DIAS ÚTEIS, é lançada uma nova campanha de vendas
A EMPRESA tem 120 anos e está há 49 no Brasil
Franqueados e franqueadores se unem pelo marketing
Encontramos sempre a mesma cara, os mesmos produtos e serviços nas redes de franquias espalhadas por todo o país. Em muitos casos, os franqueados estão cada vez mais interados com a sua loja, com os serviços e, principalmente, com o mercado em que atuam. Por isso, aplicar estratégias locais de marketing tem sido a saída para conquistar mais clientes. Em reuniões e conselhos de marcas franqueadas, nota-se que os donos de cada loja estão buscando estratégias complementares às determinadas pela franqueadora.
Tendências neste setor mostram o crescimento de ações de micromarketing e de ações regionais. De acordo com Filomena Garcia, co-autora do livro “Franchising – Uma Estratégia para a Expansão de Negócios”, estas ações podem partir do próprio franqueado e o papel da franqueadora seria o de adequar à linguagem, a parte visual, de dar “cara” para a ação. “Isto é muito importante porque consegue atender tanto a demanda nacional como a regional, pois é o franqueado que normalmente sabe as ações locais que podem gerar resultado”, diz a Sócia-Diretora do Grupo Cherto em entrevista ao Mundo do Marketing.
Da mesma forma pensa Raimundo Nonato de Castro Teixeira, Diretor da rede Yes Rent a Car, especializada em aluguel de carros no Brasil. Na locadora, a franqueadora dona da marca é quem desenvolve as ações institucionais nacionais, porém, as ações locais de marketing e publicidade são desenvolvidas pelo franqueado, que utiliza a mídia impressa, faz ações de divulgação da marca em outdoors e em placas nas ruas. Na Yes, há várias ações que os franqueados podem desenvolver localmente. “Existe hoje uma publicidade fundamental para o aluguel de carros, que é o catálogo telefônico”, diz Teixeira.
Conselho mede liberdade
Nem todas as franqueadoras oferecem tanta liberdade aos franqueados para desenvolverem suas campanhas locais. Muitas vezes, um projeto de ação de marketing regional precisa ser aprovado por conselhos ou pelo franqueador. É o caso das franquias da empresa 5àSec, rede de lojas especializadas no tratamento de roupas através da limpeza a seco. Nelcindo Nascimento, Presidente da rede de lavanderias, conta que existe um conselho de franqueados, formado por sete membros que são eleitos em convenções realizadas anualmente pela empresa, onde se definem as ações de marketing e como administrar o fundo direcionado à propaganda. Os franqueados se reúnem mensalmente na franqueadora e apresentam uma avaliação prévia das necessidades de cada loja. “Através do conselho chegamos num consenso sobre o que é melhor para a rede naquele momento e aplicamos localmente”, explica o Presidente da rede 5àSéc.
Para Nelsindo Nascimento, a linguagem usada para o mercado deve ser única. A empresa procura seguir uma linha de comunicação de norte a sul do país. Feito isso, cada região pode criar a sua estratégia para atingir o seu público local e até realizar promoções. No entanto, é preciso passar primeiro pela aprovação do conselho para o franqueado desenvolver ações de marketing em sua loja. “Eles propõem e nós aprovamos”, resume o Presidente da 5àSéc em entrevista ao site.
Para ajudar os seus franqueadores a potencializar o nome da marca e aumentar suas vendas, Filomena Garcia, do Grupo Cherto, afirma que não existe uma única regra. O foco da empresa, especializada e reconhecida na área de franchising, é ajudar os franqueadores a estruturar o fundo de marketing para atender as necessidades da rede e definir qual é o foco de cada loja. Para ela, em muitos casos, o ideal é criar uma forma em que o franqueador e o franqueado possam fazer investimento em marketing. “Ajudamos a estruturar, implantar e acompanhar a gestão desse fundo de marketing”, diz Filomena.
Franquias diferentes, programas específicos
Para todas as franqueadoras, existem programas específicos disponíveis para ações de marketing. Estes programas respeitam os padrões de suas localidades. A rede de ensino de informática S.O.S Educação Profissional possui uma área denominada Micromarketing. Neste setor é possível verificar as idéias da franqueadora para promoções locais. Entre as sugestões da franqueadora estão Blitz de verão, campanhas escolares, entre outras.
Treinamentos anuais e regionais, assim como treinamento inicial aos novos franqueados são os programas existentes na rede de aluguel de carros Yes Rent a Car. Com um conselho de franqueados forte, atuante e a central de reservas buscando e gerando novos negócios para toda a rede no Brasil, o Presidente Nonato garante: “Auxiliamos o nosso franqueado na gestão do negócio”.
Filomena Garcia reforça que não existe um padrão para programas específicos recomendados pelo Grupo Cherto e explica que a única regra que o grupo cria para o franqueado é a quantidade e quais ações locais ele pode fazer. “A regra existe porque acabamos priorizando os mais ativos, esquecendo daqueles que precisam de mais tempo pra pensar”. Para ela, é mais fácil dar o suporte adequado quando o franqueado arca com os custos enquanto o franqueador ajuda na criação da ação.
Tendências e novas estratégias
Com os olhos no futuro para este mercado, o Grupo Cherto tem como objetivo fazer com que o franqueador abra espaço para que o franqueado proponha idéias e sugestões para cada região. Existem dois lados que devem sempre contribuir: o franqueador, abrindo espaço para o franqueado dar idéias ou sugerir ações e dar suporte a ele. O franqueado: implementando idéias e campanhas, gerando melhores resultados e alto nível de satisfação.
Incentivando a rede a entender o que acontece no mercado e o que o consumidor precisa, a 5àSéc utiliza algumas ferramentas para trazer informações que gerem negócios para a rede. Assim, lançaram o programa de fidelidade para conhecer o perfil e os hábitos do consumidor, que está implantado em 60% da rede. Neste programa, o cliente acumula pontos ao utilizar o serviço e fica registrado que tipo de roupa ele levou e quantas vezes utiliza a loja. “O mercado está sempre mudando, temos que estar frequentemente modificando a forma de ver o consumidor e fazer análises” explica Nelsindo Nascimento.
Tendências neste setor mostram o crescimento de ações de micromarketing e de ações regionais. De acordo com Filomena Garcia, co-autora do livro “Franchising – Uma Estratégia para a Expansão de Negócios”, estas ações podem partir do próprio franqueado e o papel da franqueadora seria o de adequar à linguagem, a parte visual, de dar “cara” para a ação. “Isto é muito importante porque consegue atender tanto a demanda nacional como a regional, pois é o franqueado que normalmente sabe as ações locais que podem gerar resultado”, diz a Sócia-Diretora do Grupo Cherto em entrevista ao Mundo do Marketing.
Da mesma forma pensa Raimundo Nonato de Castro Teixeira, Diretor da rede Yes Rent a Car, especializada em aluguel de carros no Brasil. Na locadora, a franqueadora dona da marca é quem desenvolve as ações institucionais nacionais, porém, as ações locais de marketing e publicidade são desenvolvidas pelo franqueado, que utiliza a mídia impressa, faz ações de divulgação da marca em outdoors e em placas nas ruas. Na Yes, há várias ações que os franqueados podem desenvolver localmente. “Existe hoje uma publicidade fundamental para o aluguel de carros, que é o catálogo telefônico”, diz Teixeira.
Conselho mede liberdade
Nem todas as franqueadoras oferecem tanta liberdade aos franqueados para desenvolverem suas campanhas locais. Muitas vezes, um projeto de ação de marketing regional precisa ser aprovado por conselhos ou pelo franqueador. É o caso das franquias da empresa 5àSec, rede de lojas especializadas no tratamento de roupas através da limpeza a seco. Nelcindo Nascimento, Presidente da rede de lavanderias, conta que existe um conselho de franqueados, formado por sete membros que são eleitos em convenções realizadas anualmente pela empresa, onde se definem as ações de marketing e como administrar o fundo direcionado à propaganda. Os franqueados se reúnem mensalmente na franqueadora e apresentam uma avaliação prévia das necessidades de cada loja. “Através do conselho chegamos num consenso sobre o que é melhor para a rede naquele momento e aplicamos localmente”, explica o Presidente da rede 5àSéc.
Para Nelsindo Nascimento, a linguagem usada para o mercado deve ser única. A empresa procura seguir uma linha de comunicação de norte a sul do país. Feito isso, cada região pode criar a sua estratégia para atingir o seu público local e até realizar promoções. No entanto, é preciso passar primeiro pela aprovação do conselho para o franqueado desenvolver ações de marketing em sua loja. “Eles propõem e nós aprovamos”, resume o Presidente da 5àSéc em entrevista ao site.
Para ajudar os seus franqueadores a potencializar o nome da marca e aumentar suas vendas, Filomena Garcia, do Grupo Cherto, afirma que não existe uma única regra. O foco da empresa, especializada e reconhecida na área de franchising, é ajudar os franqueadores a estruturar o fundo de marketing para atender as necessidades da rede e definir qual é o foco de cada loja. Para ela, em muitos casos, o ideal é criar uma forma em que o franqueador e o franqueado possam fazer investimento em marketing. “Ajudamos a estruturar, implantar e acompanhar a gestão desse fundo de marketing”, diz Filomena.
Franquias diferentes, programas específicos
Para todas as franqueadoras, existem programas específicos disponíveis para ações de marketing. Estes programas respeitam os padrões de suas localidades. A rede de ensino de informática S.O.S Educação Profissional possui uma área denominada Micromarketing. Neste setor é possível verificar as idéias da franqueadora para promoções locais. Entre as sugestões da franqueadora estão Blitz de verão, campanhas escolares, entre outras.
Treinamentos anuais e regionais, assim como treinamento inicial aos novos franqueados são os programas existentes na rede de aluguel de carros Yes Rent a Car. Com um conselho de franqueados forte, atuante e a central de reservas buscando e gerando novos negócios para toda a rede no Brasil, o Presidente Nonato garante: “Auxiliamos o nosso franqueado na gestão do negócio”.
Filomena Garcia reforça que não existe um padrão para programas específicos recomendados pelo Grupo Cherto e explica que a única regra que o grupo cria para o franqueado é a quantidade e quais ações locais ele pode fazer. “A regra existe porque acabamos priorizando os mais ativos, esquecendo daqueles que precisam de mais tempo pra pensar”. Para ela, é mais fácil dar o suporte adequado quando o franqueado arca com os custos enquanto o franqueador ajuda na criação da ação.
Tendências e novas estratégias
Com os olhos no futuro para este mercado, o Grupo Cherto tem como objetivo fazer com que o franqueador abra espaço para que o franqueado proponha idéias e sugestões para cada região. Existem dois lados que devem sempre contribuir: o franqueador, abrindo espaço para o franqueado dar idéias ou sugerir ações e dar suporte a ele. O franqueado: implementando idéias e campanhas, gerando melhores resultados e alto nível de satisfação.
Incentivando a rede a entender o que acontece no mercado e o que o consumidor precisa, a 5àSéc utiliza algumas ferramentas para trazer informações que gerem negócios para a rede. Assim, lançaram o programa de fidelidade para conhecer o perfil e os hábitos do consumidor, que está implantado em 60% da rede. Neste programa, o cliente acumula pontos ao utilizar o serviço e fica registrado que tipo de roupa ele levou e quantas vezes utiliza a loja. “O mercado está sempre mudando, temos que estar frequentemente modificando a forma de ver o consumidor e fazer análises” explica Nelsindo Nascimento.
sexta-feira, 20 de julho de 2007
Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.
Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?
A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).
Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.
Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;
desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;
diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?
A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).
Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.
Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;
desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;
diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
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