Hoje pela manhã recebi um e-mail da HSM sobre um artigo já antiguinho do Alexandre Freire com a seguinte pergunta: O que é mais importante Planejar ou executar? Como eu sei que muitos não tem acesso a revista por que é cara, eu assinei e trago eles aqui para vocês, com uma síntese feita por mim.
Na hora me veio a pergunta a cabeça, quem nasceu primeiro, o ovo ou a galinha! Fui ler o texto e a cada frase mais eu pensava em como eu poderia medir dois pesos destes de maneiras distintas, pois acredito que um não funcione sem o outro. Se eu planejar e não executar, eu terei apenas planos, e se eu executar sem planejar eu correrei o risco de estar atropelando um monte de ideias que podem prejudicar anos de trabalho. Todo mundo sabe que uma execução sem um plano tem grandes chances de falhar. È por dinheiro fora, atirar no pé. O que ele argumenta é que é na fase de execução que os problemas começam a aparecer, que as coisas começar a dar errado.
A questão é que não basta ter a estratégia certa. A menos que as grandes idéias sejam traduzidas em passos concretos de ação, a estratégia será inútil. Quando olhamos para o ano que passou, e identificamos os maus resultados, as pessoas tendem a culpar a estratégia.
Tudo bem, isso esta certo mas a pergunta que faço é PORQUE?? E eu sei responder, ao menos me atrevo. Acontece por que o plano é feito com determinadas informações, num mercado globalizado onde as transformações acontecem em segundos e os planos se mantém os mesmos. Planos são feitos para serem atualizados, mesmos os planos feito para longo prazo. Mas é claro que há falhas. Fazer um planejamento envolve tempo, pesquisas aprofundadas e dinheiro. As empresas investem em planos defeituosos e por isso os imprevistos acontecem ao longo da execução. Outro detalhe que acho importante é que empresas são feitas de pessoas e apartir do momento que a estratégia, que o plano não se adeqúe a quem esta alo executando ele tente a dar errado mesmo: Desmotivação, descomprometimento, indisciplina, todos estes fatores devem estar dentro de um plano.
Se minha missão é "ser uma empresa reconhecida pelo atendimento", na hora de executar eu colocar uma pessoa que diga "Alô" ao invés de "Empresa com melhor atendimento da Cidade, Bom dia" , é óbvio que meu plano estará errado, por isso o plano precisa prever as pedras que poderão surgir no meio do caminho, e estar sempre sendo atualizado, revisto, modificado, e não apenas sufocado dentro de um HD!
Poder x motivação – Quem já trabalhou com um chefe dotado de personalidade centralizadora sabe o que é se sentir menor, inexpressivo e irrelevante. O chefe gera medo, o líder gera respeito. O poder, caros amigos, não está mais nas mãos dos que centralizam a informação. O poder está nas mãos daqueles que as descentralizam e, acima de tudo, disseminam o conhecimento durante o processo de planejamento e execução.
Então, era nesse ponto que eu gostaria de chegar. Um plano é feito por uma empresa, que diz conhecer a tua empresa, ou o plano é feito por um executivo dentro da organização que apenas faz o plano, mas que não compete a ele acompanhar a execução e sim ao seu chefe, seu lider! è como fazer e um filho e não cuidar, não manter ele, não acompanhar seu desenvolvimento, seu crescimento. Deve haver a descentralização da informação, motivar aqueles que o fizeram a executar de uma maneira correta. Escute seus colaboradores, aprender com quem tem algo a lhe ensinar, mostra que você acredita naquilo que esta escrito ali, e se não acreditar, se não tiver tempo de ler, não ponha em prática, pois o erro será inevitável. Nunca esqueça que o mundo esta em constantes mutações e que um bom plano também deve estar. Ao detectar algo que possa estar errado, ou a perceber que determinado ponto possa estar falho, pare, e reveja!
Mude a maneira de fazer reuniões. Vários estudos comprovam que reuniões são considerados um saco, chatas e não produtivas.. Reinvente sempre, faça algo diferente
Neste artigo ele cita a colocação de James James Hunter, autor do livro O monge e o executivo, que já li e adorei, acreditei muito nas palavras dele e sigo este posicionamento para minha pessoa como lider, acredito piamente no amor (parece estranho né, mas é o amor sim!) e que pessoas que trabalham com amor, tem chances muito maiores de perceber os acontecimentos, e de aperfeiçoarem-se. È a diferença entre poder e autoridade.
Isso requer compromisso, paixão, investimento nos liderados e clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo”.Um bom processo de planejamento é uma das melhores formas de ensinar seu pessoal sobre com executar, e de comprometê-los com a execução. O papel do líder é indispensável neste momento. Não é a capacitação técnica em si que garantirá o sucesso da execução do projeto.
Não é o inglês fluente sozinho que fará com que a estratégia bem pensada pela gerência saia do papel para a realidade. Nem mesmo as habilidades e competências diferenciadas de um grupo de pessoas serão suficientes para levar a cabo o projeto escolhido pela alta direção da organização.
Num terceiro ponto, Alexandre desenvolve no seu artigo que é necessário "Recompensar quem faz" , dizendo que parece óbvio mas que na verdade não é, e creio que ele tenha razão, e vejo que este também é um ponto importante para que a execução de um plano dê certo. Vejo a recompensa não só financeira, isso passou a ser essencial num mundo capitalista, mas a recompensa que nos estimula, faz sentirmos forte emocionalmente, que engrandece a alma.
È preciso adotar sistemas de integração, onde cada departamento dependa do outro em total harmonia, agregando assim valor ao projeto em execução.
Diferencial é tudo, não apenas uma palavrinha, é tudo mesmo!! Aprenda a diferenciar seus executivos também, recompensando todos da mesma forma estaremos não criaremos uma cultura de execução.Para gerar uma cultura corporativa empreendedora, com alma executora, almeja-se que funcionários e departamentos se tornem integrados e parceiros, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado.Existem hoje muitas organizações simplesmente iguais, com funcionários iguais, com personalidades, currículos e experiências iguais, gerando idéias e pensamentos iguais, produzindo resultados iguais, em formas iguais, com qualidade e preços iguais. No final, o resultado não poderia ser outra coisa a não ser termos empresas iguais.
Ainda teria mais assunto para continuar a analisar este artigo, mas preciso trabalhar né...
E textos longos demais acabam se tornando chatos, eu sei!!
Reflitam um pouquinho antes de reclamar que as coisas não estão dando certo! As vezes uma simples palavrinha na missão da empresa pode mudar tudo! Eu acredito muito nisso..
Amo vocês!
terça-feira, 11 de setembro de 2007
terça-feira, 4 de setembro de 2007
Quatro Portas
Para divulgação do Toyota 4 portas foram colocados adesivos magnéticos nas portas dos carros, simulando duas portas a mais.
Coisas da Saatchi & Saatchi ne´!!
Companhia de publicidade em videogames adota modelo televisivo
A Double Fusion, uma empresa de capital fechado que conecta anunciantes a produtores de videogames, lança nesta terça-feira nova tecnologia que permite que a montagem de campanhas publicitárias atualizadas em jogos da mesma maneira como acontece em comerciais na televisão.
A tecnologia será apresentada aos produtores de jogos na Austin Game Developers Conference, que começa na quarta-feira.
Os criadores de jogos atualmente estabelecem e codificam pontos específicos de seus games para a publicidade durante o processo de desenvolvimento. Depois que a codificação é concluída, o conteúdo publicitário pode ser alterado por meio de conexão com a Internet, mas os locais dos anúncios não podem ser alterados, e novos pontos de publicidade não podem ser acrescentados.
O novo programa da Double Fusion, conhecido como fusion.runtime, separa a publicidade nos jogos do processo de desenvolvimento, permitindo que os criadores desenvolvam novos posicionamentos depois que o jogo esteja concluído, inclusive para títulos mais antigos em seus catálogos.
"Com o fusion.runtime, o código do jogo pode ser decidido e o espaço publicitário fica aberto para definição posterior", disse Jonathan Epstein, presidente-executivo da Double Fusion, à Reuters.
O novo programa oferece flexibilidade quase ilimitada para aquilo que no passado era uma constelação quase totalmente fixa de espaços publicitários em um jogo, disse Epstein.
"Isso permite que os anunciantes conduzam suas campanhas de maneira dinâmica", afirmou.
O potencial de publicidade nova também pode ajudar a bancar relançamentos de títulos antigos dos catálogos, para possível distribuição gratuita aos usuários, em alguns casos, além de prolongar a vida útil de alguns dos games de maior sucesso.
Os jogos geralmente têm uma janela curta de varejo. Assim que uma tiragem se esgota, eles costumam continuar esgotados, ou passam por transição para uma versão mais barata, acessível apenas por download.
"Os jogos não tinham vida longa", disse Epstein. "Ninguém queria abrir jogos antigos, modificar o código e realizar testes prolongados."
Michael Cai, diretor de banda larga e jogos da Parks Associates, disse que o novo sistema "irá abrir muitas oportunidades para anunciantes que estejam interessados no meio videogame."
Ele também afirmou que os jogadores provavelmente protestarão em caso de um aumento considerável nos anúncios dentro dos jogos, mas acrescentou que as principais produtoras de games são espertas o suficiente para proteger sua principal fonte de receitas, as vendas dos títulos no varejo.
A publicidade dentro de videogames agora é um mercado de 514 milhões de dólares e a publicidade dinâmica dentro de jogos deve alcançar os 675 milhões de dólares até 2012 nos Estados Unidos, de acordo com os dados da Parks Associates, uma companhia de pesquisa e análise de mercado de tecnologia.
As primeiras empresas a incorporar a tecnologia fusion.runtime são as produtoras Ubisoft Entertainment, da França, NCsoft Corp, da Coréia, e a norte-americana especializada em jogos casuais Oberon Media.
Fonte: reuters
A tecnologia será apresentada aos produtores de jogos na Austin Game Developers Conference, que começa na quarta-feira.
Os criadores de jogos atualmente estabelecem e codificam pontos específicos de seus games para a publicidade durante o processo de desenvolvimento. Depois que a codificação é concluída, o conteúdo publicitário pode ser alterado por meio de conexão com a Internet, mas os locais dos anúncios não podem ser alterados, e novos pontos de publicidade não podem ser acrescentados.
O novo programa da Double Fusion, conhecido como fusion.runtime, separa a publicidade nos jogos do processo de desenvolvimento, permitindo que os criadores desenvolvam novos posicionamentos depois que o jogo esteja concluído, inclusive para títulos mais antigos em seus catálogos.
"Com o fusion.runtime, o código do jogo pode ser decidido e o espaço publicitário fica aberto para definição posterior", disse Jonathan Epstein, presidente-executivo da Double Fusion, à Reuters.
O novo programa oferece flexibilidade quase ilimitada para aquilo que no passado era uma constelação quase totalmente fixa de espaços publicitários em um jogo, disse Epstein.
"Isso permite que os anunciantes conduzam suas campanhas de maneira dinâmica", afirmou.
O potencial de publicidade nova também pode ajudar a bancar relançamentos de títulos antigos dos catálogos, para possível distribuição gratuita aos usuários, em alguns casos, além de prolongar a vida útil de alguns dos games de maior sucesso.
Os jogos geralmente têm uma janela curta de varejo. Assim que uma tiragem se esgota, eles costumam continuar esgotados, ou passam por transição para uma versão mais barata, acessível apenas por download.
"Os jogos não tinham vida longa", disse Epstein. "Ninguém queria abrir jogos antigos, modificar o código e realizar testes prolongados."
Michael Cai, diretor de banda larga e jogos da Parks Associates, disse que o novo sistema "irá abrir muitas oportunidades para anunciantes que estejam interessados no meio videogame."
Ele também afirmou que os jogadores provavelmente protestarão em caso de um aumento considerável nos anúncios dentro dos jogos, mas acrescentou que as principais produtoras de games são espertas o suficiente para proteger sua principal fonte de receitas, as vendas dos títulos no varejo.
A publicidade dentro de videogames agora é um mercado de 514 milhões de dólares e a publicidade dinâmica dentro de jogos deve alcançar os 675 milhões de dólares até 2012 nos Estados Unidos, de acordo com os dados da Parks Associates, uma companhia de pesquisa e análise de mercado de tecnologia.
As primeiras empresas a incorporar a tecnologia fusion.runtime são as produtoras Ubisoft Entertainment, da França, NCsoft Corp, da Coréia, e a norte-americana especializada em jogos casuais Oberon Media.
Fonte: reuters
Chega ao País a moda das butiques de criação
Chega ao País a moda das butiques de criação
A tendência das butiques criativas - que tem a proposta de ter estrutura pequena, agilidade no atendimento e ousadia na criação - começa a se estabelecer no Brasil. Na semana passada, o publicitário Alexandre Peralta anunciou uma sociedade com a agência holandesa StrawberryFrog, uma das referência internacionais entre as butiques criativas. Já a festejada Nitro, fundada em Xangai por australianos, está chegando ao País, negociando a compra de uma agência em São Paulo. As duas iniciativas rompem a resistência do mercado nacional a esse modelo.
A demora da adoção da agências-butique se deve, segundo os próprios profissionais da área, ao sistema de remuneração do mercado nacional atrelado à comissão da compra de mídia. As butiques, também chamadas de hotshops, cobram seu trabalho de forma flexível, que pode ser por projeto ou por participação nos resultados.
'A relação entre anunciante e agência com pagamento por contrato garante isenção nas recomendações das ações adotadas, porque a agência não depende da veiculação de mídia para fazer caixa', diz Peralta.
Para Peralta, a atuação modular se ajusta melhor à demanda do cliente porque a equipe da agência cresce ou diminui em função da tarefa. 'As agências tradicionais mantêm entre 150 e 300 funcionários e precisam garantir receita que mantenha essa estrutura. O tamanho inviabiliza o trabalho por projeto e pode tirar a liberdade de criação', diz ele.
Grandes marcas, como Coca-Cola, Nike e Axe (Unilever), descobriram faz anos a agilidade das chamadas butiques e já delegaram parte de suas verbas publicitárias para pequenas agências com esse perfil. A pressão por inovação na comunicação tem acelerado esse processo.
Na década de 90 surgiu a agência americana Wieden + Kennedy, situada em Portland, e não no eixo central do núcleo criativo da propaganda entre Nova York e Londres. A partir daí, o movimento das hotshops ganhou impulso. Há oito anos, apareceu a holandesa StrawberryFrog e a inglesa Mother. Atualmente há filhotes em vários países como a Taxi, no Canadá, a Madame Rushmore, na Espanha, e as Santo e La Comunidad, na Argentina.
Washington Olivetto, presidente da W/Brasil , acredita que a onda das hotshops não passa de uma nova definição para algo que sempre caracterizou a publicidade. Seria a clássica situação do criativo que abre uma agência pequena com características inovadoras, que vai crescendo, ganha musculatura e torna-se uma grande agência. Uma rotina que a sua própria carreira descreve. Olivetto saiu da DPZ para criar a W/ Brasil há 20 anos.
No que se classificaria como as hotshops brasileiras estariam hoje as agências Santa Clara e Famiglia. As duas abriram suas portas no último ano. 'Não temos pretensão de ser grandes e perder a agilidade', diz Fernando Campos, um dos sócios da Santa Clara. 'Hoje em dia, graças à tecnologia, é possível manter uma estrutura enxuta e capaz de oferecer soluções de comunicação personalizadas a cada cliente, o que era impossível há 20 anos atrás'.
Átila Francucci, sócio da Famiglia, diz que a butique criativa requer uma fórmula de atuação em constante construção. 'Afinal, é esse espírito que gera o nervosismo que a novidade requer', filosofa. Francisco Petros, também sócio da Famiglia e que saiu do mercado financeiro para se aventurar no mundo da comunicação, diz que sua visão pragmática dos negócios teve que se reestruturar. 'propaganda é um negócio de idéias, que não se pode mensurar. É subjetivo e requer agilidade para funcionar.'
Para muitos publicitários o modelo de butique parece se adaptar melhor às necessidades do momento de transição pelo qual passa o mercado de comunicação. Afinal, as demandas dos anunciantes se tornaram multimídias e a flexibilização e rapidez da agência são mais do que adequadas ao momento.
'Não é tanto questão de tamanho, mas de ter capacidade de romper com estruturas acomodadas e inaugurar caminhos que dêem resultados na tarefa de produzir imagem e construir marca', diz Francucci.
A tendência das butiques criativas - que tem a proposta de ter estrutura pequena, agilidade no atendimento e ousadia na criação - começa a se estabelecer no Brasil. Na semana passada, o publicitário Alexandre Peralta anunciou uma sociedade com a agência holandesa StrawberryFrog, uma das referência internacionais entre as butiques criativas. Já a festejada Nitro, fundada em Xangai por australianos, está chegando ao País, negociando a compra de uma agência em São Paulo. As duas iniciativas rompem a resistência do mercado nacional a esse modelo.
A demora da adoção da agências-butique se deve, segundo os próprios profissionais da área, ao sistema de remuneração do mercado nacional atrelado à comissão da compra de mídia. As butiques, também chamadas de hotshops, cobram seu trabalho de forma flexível, que pode ser por projeto ou por participação nos resultados.
'A relação entre anunciante e agência com pagamento por contrato garante isenção nas recomendações das ações adotadas, porque a agência não depende da veiculação de mídia para fazer caixa', diz Peralta.
Para Peralta, a atuação modular se ajusta melhor à demanda do cliente porque a equipe da agência cresce ou diminui em função da tarefa. 'As agências tradicionais mantêm entre 150 e 300 funcionários e precisam garantir receita que mantenha essa estrutura. O tamanho inviabiliza o trabalho por projeto e pode tirar a liberdade de criação', diz ele.
Grandes marcas, como Coca-Cola, Nike e Axe (Unilever), descobriram faz anos a agilidade das chamadas butiques e já delegaram parte de suas verbas publicitárias para pequenas agências com esse perfil. A pressão por inovação na comunicação tem acelerado esse processo.
Na década de 90 surgiu a agência americana Wieden + Kennedy, situada em Portland, e não no eixo central do núcleo criativo da propaganda entre Nova York e Londres. A partir daí, o movimento das hotshops ganhou impulso. Há oito anos, apareceu a holandesa StrawberryFrog e a inglesa Mother. Atualmente há filhotes em vários países como a Taxi, no Canadá, a Madame Rushmore, na Espanha, e as Santo e La Comunidad, na Argentina.
Washington Olivetto, presidente da W/Brasil , acredita que a onda das hotshops não passa de uma nova definição para algo que sempre caracterizou a publicidade. Seria a clássica situação do criativo que abre uma agência pequena com características inovadoras, que vai crescendo, ganha musculatura e torna-se uma grande agência. Uma rotina que a sua própria carreira descreve. Olivetto saiu da DPZ para criar a W/ Brasil há 20 anos.
No que se classificaria como as hotshops brasileiras estariam hoje as agências Santa Clara e Famiglia. As duas abriram suas portas no último ano. 'Não temos pretensão de ser grandes e perder a agilidade', diz Fernando Campos, um dos sócios da Santa Clara. 'Hoje em dia, graças à tecnologia, é possível manter uma estrutura enxuta e capaz de oferecer soluções de comunicação personalizadas a cada cliente, o que era impossível há 20 anos atrás'.
Átila Francucci, sócio da Famiglia, diz que a butique criativa requer uma fórmula de atuação em constante construção. 'Afinal, é esse espírito que gera o nervosismo que a novidade requer', filosofa. Francisco Petros, também sócio da Famiglia e que saiu do mercado financeiro para se aventurar no mundo da comunicação, diz que sua visão pragmática dos negócios teve que se reestruturar. 'propaganda é um negócio de idéias, que não se pode mensurar. É subjetivo e requer agilidade para funcionar.'
Para muitos publicitários o modelo de butique parece se adaptar melhor às necessidades do momento de transição pelo qual passa o mercado de comunicação. Afinal, as demandas dos anunciantes se tornaram multimídias e a flexibilização e rapidez da agência são mais do que adequadas ao momento.
'Não é tanto questão de tamanho, mas de ter capacidade de romper com estruturas acomodadas e inaugurar caminhos que dêem resultados na tarefa de produzir imagem e construir marca', diz Francucci.
domingo, 2 de setembro de 2007
Empresa de Serviços: Do "Know-how" ao "Know-who"
As relações de negócio, geralmente, iniciam-se com a confiança ou um voto de confiança do consumidor no fornecedor, ou seja, o consumidor acredita que o produto atingirá a finalidade prometida pelo fornecedor. Assim, as pessoas compram produtos ou serviços por confiarem tanto na qualidade do produto/serviço a ser prestado como na pessoa do vendedor. Assim, ao teorizar-se sobre a concorrência cada vez mais intensa nos diversos ramos dos negócios, percebe-se que o diferencial competitivo de um determinado negócio pode iniciar na sua habilidade de captar a confiança de seu potencial cliente nos produtos e serviços que a empresa oferece ao mercado.
É importante lembrar que a venda de produtos também evolve a confiança do comprador no vendedor. Contudo, vamos falar especificamente de empresas prestadoras de serviços comoditizados, tal como as profissões clássicas de advogado, dentista, médico, etc.
Alguns anos atrás, quando o número de ofertas de serviços era menor, a existência de laços de confiança não significava um diferencial competitivo, pois a confiança entre comunidade e o empresário já estava estabelecida. Explico: como existiam poucos fornecedores de certos serviços, mencionados fornecedores já eram previamente conhecidos de seus potenciais clientes ou eram amigos de amigos dos potenciais clientes (boca-a-boca). Nesses casos, o requisito confiança já estava previamente preenchido. Logo, o diferencial competitivo estava unicamente no “know-how” (o que você conhece) do empresário, pois o laço de confiança já existia.
Contudo, com o aumento do número de fornecedores oferecendo os mais variados serviços, a antiga realidade fragilizou o “know-who” (quem você conhece), o qual se tornou exceção entre empresários e a maior parte de seus potenciais clientes.
Nesse sentido, os potenciais clientes ficaram imersos em uma gama quase infinita de oferta de serviços de aparente igualdade, ou seja, o “know-how” percebido passou a ser uma commodity de mercado. Assim, um determinado serviço pode ser visualizado como de fácil obtenção, o que dificulta ao cliente selecionar o melhor prestador de serviço, pois existem vários prestadores de serviço que realizam o mesmo serviço com aparente igualdade técnica.
Dessa maneira, a questão da confiança baseada no “know-who” passa a ser mais uma maneira de criar um diferencial na área de serviços que influencia a escolha do cliente, pois este não ficará perdido entre as diversas ofertas do mercado e escolherá aquele prestador no qual possui confiança. Quantos clientes você já conseguiu por estes serem seus amigos ou conhecidos de seus amigos? Quantos serviços sua empresa já não conseguiu por meio de indicação de seus atuais clientes (boca-a-boca)?
As duas perguntas acima, que se baseiam na rede de contatos e no marketing boca-a-boca, significam que seu cliente escolheu seu serviço por meio de um laço baseado na confiança. Portanto, é muito importante que o empresário saiba explorar sua rede de contatos por meio da criação e da manutenção de laços de confiança com as pessoas. O cuidado da referida rede será mais um diferencial competitivo de longo prazo dos serviços, pois diferenciação pode não estar apenas no seu conhecimento, mas na confiança, amizade ou rede de relacionamento em comum que o empresário mantêm com os atuais e potenciais clientes.
Para concluir: uma empresa prestadora de serviço precisa cuidar tanto de sua capacidade técnica (know-how) como de sua rede de relacionamentos (know-who), esta hodiernamente muito fragilizada pela nossa atual organização social que despessoaliza os contatos pessoais e fragiliza os laços humanos de confiança.
É importante lembrar que a venda de produtos também evolve a confiança do comprador no vendedor. Contudo, vamos falar especificamente de empresas prestadoras de serviços comoditizados, tal como as profissões clássicas de advogado, dentista, médico, etc.
Alguns anos atrás, quando o número de ofertas de serviços era menor, a existência de laços de confiança não significava um diferencial competitivo, pois a confiança entre comunidade e o empresário já estava estabelecida. Explico: como existiam poucos fornecedores de certos serviços, mencionados fornecedores já eram previamente conhecidos de seus potenciais clientes ou eram amigos de amigos dos potenciais clientes (boca-a-boca). Nesses casos, o requisito confiança já estava previamente preenchido. Logo, o diferencial competitivo estava unicamente no “know-how” (o que você conhece) do empresário, pois o laço de confiança já existia.
Contudo, com o aumento do número de fornecedores oferecendo os mais variados serviços, a antiga realidade fragilizou o “know-who” (quem você conhece), o qual se tornou exceção entre empresários e a maior parte de seus potenciais clientes.
Nesse sentido, os potenciais clientes ficaram imersos em uma gama quase infinita de oferta de serviços de aparente igualdade, ou seja, o “know-how” percebido passou a ser uma commodity de mercado. Assim, um determinado serviço pode ser visualizado como de fácil obtenção, o que dificulta ao cliente selecionar o melhor prestador de serviço, pois existem vários prestadores de serviço que realizam o mesmo serviço com aparente igualdade técnica.
Dessa maneira, a questão da confiança baseada no “know-who” passa a ser mais uma maneira de criar um diferencial na área de serviços que influencia a escolha do cliente, pois este não ficará perdido entre as diversas ofertas do mercado e escolherá aquele prestador no qual possui confiança. Quantos clientes você já conseguiu por estes serem seus amigos ou conhecidos de seus amigos? Quantos serviços sua empresa já não conseguiu por meio de indicação de seus atuais clientes (boca-a-boca)?
As duas perguntas acima, que se baseiam na rede de contatos e no marketing boca-a-boca, significam que seu cliente escolheu seu serviço por meio de um laço baseado na confiança. Portanto, é muito importante que o empresário saiba explorar sua rede de contatos por meio da criação e da manutenção de laços de confiança com as pessoas. O cuidado da referida rede será mais um diferencial competitivo de longo prazo dos serviços, pois diferenciação pode não estar apenas no seu conhecimento, mas na confiança, amizade ou rede de relacionamento em comum que o empresário mantêm com os atuais e potenciais clientes.
Para concluir: uma empresa prestadora de serviço precisa cuidar tanto de sua capacidade técnica (know-how) como de sua rede de relacionamentos (know-who), esta hodiernamente muito fragilizada pela nossa atual organização social que despessoaliza os contatos pessoais e fragiliza os laços humanos de confiança.
Filme sobre energia não poluente concorre ao Emmy
Fotografia impecável e trilha sonora na medida, o filme faz parte da campanha da linha Ecomagination da GE (General Eletric) desenvolve produtos de baixo impacto ambiental, com destaque para a produção de energia não poluente como a eólica (produzida a partir da captação do vento). As cenas mostram o esforço de um menino para capturar o vento e levar para a casa da família. O que parece só imaginação de criança já está sendo feito pela GE. A peça, criada pela agência BBDO de Nova York, está concorrendo ao Emmy 2007.
Filme da GE mostra 'pescaria' de água limpa
Esta outra campanha é também da linha de produtos ecologicamente corretos da GE, a Ecoimagination. Dessa vez, está divulgando o serviço de processamento de água (reuso e tratamento de esgoto). A empresa tem feito investimentos anuais consideráveis (a previsão é de US$ 1,5 bilhões até 2010) em pesquisas de projetos ligados à produção de energia renovável, produtos e serviços não poluentes (ver nota abaixo). A preservação ambiental se tornou um negócio lucrativo - de acordo com o raking da revista Forbes a GE é uma das mais admiradas do mundo.
Fonte: CIP
Fonte: CIP
Google e a viajem dos e-mails
Olha só o video que o ggogle criou para mostrar como os e-mails chegam até nós, ou melhor, como estas pobres mensagens viajam pelo espaço cibernético.
Bem engraçado:
Bem engraçado:
sábado, 1 de setembro de 2007
Saiba escolher e-mail marketing
É comum empresas ainda desconhecerem requisitos mínimosComo o assunto "e-mail marketing" no mercado brasileiro é relativamente novo, é comum encontrarmos empresas que ainda desconhecem os requisitos mínimos e políticas para se trabalhar corretamente com marketing digital.É crescente o número de empresas que oferecem soluções para o envio de e-mail marketing. As opções, na hora de contratar, são muitas. Para orientar a escolha do fornecedor, relaciono alguns pontos que devem ser considerados. Mesmo que alguns dos itens listados não se encaixem com a sua realidade atual, é importante conhecê-los para um planejamento de crescimento.Suporte ao planejamentoÉ de extrema importância escolher um fornecedor que ofereça suporte técnico e possua equipe especializada para auxiliar no planejamento de suas ações. Além do suporte ao planejamento da campanha, que é essencial para obter resultados satisfatórios, o fornecedor deve auxiliá-lo na produção de templates otimizados, alinhamento dos pontos de conversão no website e integração entre plataformas. A importância do template bem formatado está inteiramente ligada à performance do e-mail marketing. Os pontos de conversão no website devem ser estipulados para medir o retorno da campanha após o clique na mensagem. Muito mais do que oferecer uma solução de integração entre plataformas, é preciso avaliar o nível de suporte oferecido pela solução contratada para que este processo seja simples, ágil e bem-sucedido.Performance x anti-spamQuando falamos em performance, é comum não darmos a devida importância às políticas anti-spam utilizadas por provedores. Parece fantástico entregar 300.000 e-mails por hora. Mas será possível manter tal performance se boa parte dos endereços de e-mail forem do mesmo provedor?Conheço ferramentas de e-mail marketing que apresentam índices altíssimos de entrega. Porém, as taxas de aberturas e cliques são extremamente pequenas. Esta é uma evidência de que as mensagens não estão sendo entregues na caixa de entrada dos destinatários, provavelmente, barradas por anti-spam. Antes de escolher o fornecedor, verifique se a solução oferece relatórios claros e detalhados para auditoria das entregas. Certifique-se como funciona o tratamento dos erros (bounces). O ideal é o sistema não os devolver para o seu e-mail e sim tratá-los automaticamente e apresentar, separadamente, erros e e-mails devolvidos. Questione o fornecedor sobre o monitoramento da reputação dos servidores junto aos órgãos de auditoria e sistemas de autenticação como o DKIM (Domain Keys Identified Mail). O método DKIM gera uma assinatura digital para envio dos e-mails, o que possibilita aos provedores de internet validarem a autenticidade do remetente e a integridade da mensagem.IntegraçãoO termo SOA (Service-Oriented Architecture) é um estilo de arquitetura de software que permite que as funcionalidades implementadas pelas aplicações sejam disponibilizadas na forma de serviços. É a transformação das ferramentas de trabalho em serviços que, interligados, podem ser reaproveitados para servir novas funcionalidades ao seu negócio.A criação de serviços interligados e o reaproveitamento dos mesmos são cruciais para uma boa arquitetura de TI e redução de custos.Verifique se a solução a ser contratada oferece web-services para integrar, de forma simples e flexível, os pontos de captura de cadastros opt-in, de forma a evitar o trabalho manual. Enriqueça o CRM e sua força de vendas com a integração de históricos e envios de e-mails automáticos.ExperiênciaProcure referências de empresas que utilizem soluções diferentes antes de fazer a escolha pelo preço. A pesquisa, nesta etapa, é fundamental.Ainda no processo de decisão, faça o opt-in em web-sites de empresas que utilizam a solução escolhida e acompanhe os recebimentos. Assim, você poderá auditar, por exemplo, como o opt-out é realizado. Este é um ponto importante para a redução de taxas de reclamação por spam e auxilia na qualificação da reputação dos servidores de envio de e-mail marketing.*Ceo da Virid Interatividade Digital
Kotler: Observe o mercado para conquistar novos clientes
“Identifique os prospects ideais para qualquer coisa que você pretenda vender”, ensinou o especialista mundial em marketing, Philip Kotler, no segundo dia do Fórum Mundial de Estratégia e Marketing, promovido pela HSM. Ele relatou, em sua conferência, os principais pontos a serem abordados no marketing de precisão para conquistar e manter clientes lucrativos. “Avalie o público ideal para comprar o seu produto em razão das atividades que realiza, dos interesses que possui e das opiniões defendidas. Afinal, estudar o estilo de vida de um público-alvo é fundamental para conquistá-lo”, comentou, ao explicar que aqueles que assistem TV com freqüência devem ser abordados de maneira diferente daqueles que passam muito tempo surfando na Internet.“Se você definiu isso, atingiu o centro vermelho, mas não deixe de prestar atenção no círculo branco, onde estão os considerados não clientes”, disse o especialista, ao comparar a atividade com um painel de dardos. Ele expõe que o fundamental é focar os clientes em potencial, e que não é preciso dispensar muito tempo com o público “não cliente”. Contudo, não é irrelevante entender quais são as resistências dessa parcela da população para poder vencê-las. “Sempre existe algo plausível a ser feito”, disse, ao relatar que uma fabricante americana de tacos de golfe resolveu estudar o motivo que fazia com que muitos aposentados não jogassem golfe, apesar do tempo e do capital financeiro disponível.A empresa teve, então, aquilo que Kotler chama de insight e de palavra quente do marketing de hoje. Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de segurar os tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente começou a jogar em razão do novo taco. Perceber o que está por trás – Tão importante quanto realizar uma pesquisa é compreender suas entrelinhas. Ele explica que uma pesquisa de atitude é sempre superficial. “As pessoas nunca dizem a verdade”, garantiu, ao sugerir como teste que o estrategista pergunte a um amigo o motivo que o levou a comprar um modelo de veículo da marca Mercedes. “Ele dirá que se sentiu atraído pela engenharia do veículo”, apostou.
Ferramentas de marketing usadas para manter clientes – Para ilustrar as ações mais eficazes para assegurar a fidelidade dos clientes, Kotler mencionou quatro tópicos fundamentais: como melhorar o papel do profissional da área nas relações de marketing das empresas; como descobrir novas oportunidades; como encontrar novas oportunidades para se comunicar; e como encontrar novas tecnologias.“O marketing não se resume a táticas, mas em centrar o foco no cliente. É muito mais amplo que uma função promocional”, expôs o especialista em marketing ao enfatizar o conceito holístico em que este deve estar inserido. “É preciso atrair, reter e aumentar, fazer com que aquele cliente gaste mais com um portfólio mais amplo de produtos”. E exemplificou que um banco deve sempre tentar vender diferentes tipos de seguros para o mesmo cliente.Kotler também expôs a importância do marketing socialmente responsável, que envolve ética e responsabilidade social corporativa. “Esse é um conceito novo, ainda praticado de maneira tímida e não sistemática, mas acho fundamental que as empresas se questionem sobre o motivo que não as leva a fazê-lo de maneira sistemática, afinal tudo aquilo que for feito de maneira diferente um dia será copiado e o cliente que tiver dúvidas no momento de optar por produtos semelhantes de marcas diferentes podem escolher aquele item da empresa que pratica esse tipo de marketing”. O especialista explicou que muitas empresas concentram seus esforços em produtos para o cliente final, e o marketing tem muito a fazer antes de a equipe de vendas entrar em ação. “São áreas diferentes, mas devem interagir”, revelou, ao mencionar a importância do business to business, por exemplo. Sem conquistar o varejista, responsável pelos espaços que o produto de cada empresa ocupa nas gôndolas de um grande mercado, o esforço de marketing perde um pouco da sua força.Obter idéias dos clientes – Na opinião de Kotler, uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. Também enfocou a importância de questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. “Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”, mencionou.
O marketing lateral – Existem muitas maneiras de vender produtos, como o cereal, e várias maneiras de criar novos sabores e linhas. É preciso apenas acrescentar outros itens. Contudo, o diferencial não se resume apenas em desenvolver novas marcas e razão de sabores, mas também a maneira de vender. Entra em cena então o marketing lateral, que combina idéias e estimula o desenvolvimento de uma maneira diferente de fazer com que o produto ou serviço chegue ao cliente. Kotler relatou que a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou então a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponíveis também fora das caixas.Novas maneiras de se comunicar – Diante da existência de vários tipos de mídia e diferentes situações capazes de estabelecer contato com o cliente, Kotler retratou que até idéias aparentemente descabidas devem ser consideradas. Ele lembrou a história de um jovem que queria vender apartamentos pela Internet. E, mesmo sem apostar totalmente na idéia, o chefe do profissional permitiu que ele realizasse a façanha. A idéia conquistou os clientes, mas o principal motivo do sucesso está atrelado ao enfoque da ação. O jovem direcionou seus esforços àqueles que deixam seus paises para trabalhar temporariamente em outros lugares. Aqueles que desejavam trabalhar no Japão eram contatados pelo jovem, que oferecia desconto de 30% para aqueles que fechassem negócio antes de embarcarem. “É em razão desse tipo de percepção acerca do mercado que acredito na necessidade de as empresas contratarem sempre gente nova, adepta do mundo on-line”.
Ferramentas de marketing usadas para manter clientes – Para ilustrar as ações mais eficazes para assegurar a fidelidade dos clientes, Kotler mencionou quatro tópicos fundamentais: como melhorar o papel do profissional da área nas relações de marketing das empresas; como descobrir novas oportunidades; como encontrar novas oportunidades para se comunicar; e como encontrar novas tecnologias.“O marketing não se resume a táticas, mas em centrar o foco no cliente. É muito mais amplo que uma função promocional”, expôs o especialista em marketing ao enfatizar o conceito holístico em que este deve estar inserido. “É preciso atrair, reter e aumentar, fazer com que aquele cliente gaste mais com um portfólio mais amplo de produtos”. E exemplificou que um banco deve sempre tentar vender diferentes tipos de seguros para o mesmo cliente.Kotler também expôs a importância do marketing socialmente responsável, que envolve ética e responsabilidade social corporativa. “Esse é um conceito novo, ainda praticado de maneira tímida e não sistemática, mas acho fundamental que as empresas se questionem sobre o motivo que não as leva a fazê-lo de maneira sistemática, afinal tudo aquilo que for feito de maneira diferente um dia será copiado e o cliente que tiver dúvidas no momento de optar por produtos semelhantes de marcas diferentes podem escolher aquele item da empresa que pratica esse tipo de marketing”. O especialista explicou que muitas empresas concentram seus esforços em produtos para o cliente final, e o marketing tem muito a fazer antes de a equipe de vendas entrar em ação. “São áreas diferentes, mas devem interagir”, revelou, ao mencionar a importância do business to business, por exemplo. Sem conquistar o varejista, responsável pelos espaços que o produto de cada empresa ocupa nas gôndolas de um grande mercado, o esforço de marketing perde um pouco da sua força.Obter idéias dos clientes – Na opinião de Kotler, uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. Também enfocou a importância de questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. “Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”, mencionou.
O marketing lateral – Existem muitas maneiras de vender produtos, como o cereal, e várias maneiras de criar novos sabores e linhas. É preciso apenas acrescentar outros itens. Contudo, o diferencial não se resume apenas em desenvolver novas marcas e razão de sabores, mas também a maneira de vender. Entra em cena então o marketing lateral, que combina idéias e estimula o desenvolvimento de uma maneira diferente de fazer com que o produto ou serviço chegue ao cliente. Kotler relatou que a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou então a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponíveis também fora das caixas.Novas maneiras de se comunicar – Diante da existência de vários tipos de mídia e diferentes situações capazes de estabelecer contato com o cliente, Kotler retratou que até idéias aparentemente descabidas devem ser consideradas. Ele lembrou a história de um jovem que queria vender apartamentos pela Internet. E, mesmo sem apostar totalmente na idéia, o chefe do profissional permitiu que ele realizasse a façanha. A idéia conquistou os clientes, mas o principal motivo do sucesso está atrelado ao enfoque da ação. O jovem direcionou seus esforços àqueles que deixam seus paises para trabalhar temporariamente em outros lugares. Aqueles que desejavam trabalhar no Japão eram contatados pelo jovem, que oferecia desconto de 30% para aqueles que fechassem negócio antes de embarcarem. “É em razão desse tipo de percepção acerca do mercado que acredito na necessidade de as empresas contratarem sempre gente nova, adepta do mundo on-line”.
Insights podem mudar paradigmas
Disposto a mudar paradigmas, Carlos Ricardo, diretor de marketing da PepsiCo do Brasil, que alavancou as vendas da marca de refrigerantes 7UP, percebeu uma excelente oportunidade de negócios no crescente mercado de águas, que culminou no lançamento da H20H.O produto chegou ao mercado graças àqueles que Carlos Ricardo acredita serem os pilares de sustentação de uma estratégia de sucesso: os insights. “Eles são vitais em um processo de inovação”, relata o dirigente que há doze anos na PepsiCo aposta que o mundo demanda intensa produtividade e se move com base em idéias inovadoras.Perceber uma oportunidade e apostar no lançamento de um novo produto exigiu pesquisas de mercado que, depois de realizadas com clientes da PepsiCo no mundo, precisaram ser compreendidas. “Tivemos de entender os anseios da população para atendermos suas demandas”, lembrou, ao relatar que o caminho para chegar ao produto final, idealizado pelo consumidor, foi alterado algumas vezes. “É diante do fracasso que temos a oportunidade de melhorar”, apostou Carlos Ricardo.Variações da 7UP foram lançadas, mas o sucesso demandou um novo padrão de referência, com novos atributos. Foi preciso abandonar o conceito da bebida e criar um novo produto, totalmente diferente. Porém, o início do processo foi baseado no sucesso da 7UP, hoje a marca de refrigerantes mais comercializada no mundo, com vendas, no varejo superiores a US$ 1 bilhão. “Para continuarmos crescendo, precisávamos de uma grande idéia”, comentou, ao expor que esse insight surgiu há quatro anos, quando a PepsiCo registrou o crescimento consolidado de 11% da marca no mercado mundial, que cresce apenas 3%, segundo o diretor de marketing da empresa, segunda maior do mundo no mercado de alimentos e bebidas, atrás apenas da Nestlé. Para alavancar as vendas, Carlos Ricardo traçou metas, que tinham como objetivo promover mudanças inovadoras em comunicação, embalagens e produtos. Mercados comoditizados também ganham novos paradigmas – Mudar conceitos em uma história de mais 110 anos, que teve início com uma guerra entre uma marca azul e outra vermelha, não é uma tarefa fácil nem tampouco impossível.
Por ser um dos mais célebres nichos de disputa do mundo de marketing, o desafio ganhou perspectivas ainda maiores. Carlos Ricardo explica que muitas marcas proliferam no mercado, mas nem todas são regidas por novos conceitos. “Precisávamos de outros olhos, que norteassem nossos esforços ao público “pós-teen” que, segundo nossas pesquisas não eram consumidores de bebidas não carbonatadas”, retrata o dirigente da empresa que ao copilar os anseios da população percebeu o desejo por produtos mais saudáveis que não comprometessem o prazer. “Era essa a oportunidade de atender o mercado com um produto inovador. Decidimos encontrar a receita de uma bebida que garantisse a saudabilidade da água, mas não privasse o consumidor do prazer ofertado pelo sabor do refrigerante”.A soberania da estratégia sobre a competitividade do mercado – Corresponder ao desafio de encontrar um conceito diferenciado, com valor agregado e rentabilidade, em uma categoria comoditizada envolveu dedicação e esforço. “O público nos mostrou que o caminho era encontrar uma solução de bebida que não engordasse, tivesse pouco gás e ainda fosse saudável. Chegamos à inovadora fórmula da H20H, que é um sucesso de vendas”, finaliza.
Por ser um dos mais célebres nichos de disputa do mundo de marketing, o desafio ganhou perspectivas ainda maiores. Carlos Ricardo explica que muitas marcas proliferam no mercado, mas nem todas são regidas por novos conceitos. “Precisávamos de outros olhos, que norteassem nossos esforços ao público “pós-teen” que, segundo nossas pesquisas não eram consumidores de bebidas não carbonatadas”, retrata o dirigente da empresa que ao copilar os anseios da população percebeu o desejo por produtos mais saudáveis que não comprometessem o prazer. “Era essa a oportunidade de atender o mercado com um produto inovador. Decidimos encontrar a receita de uma bebida que garantisse a saudabilidade da água, mas não privasse o consumidor do prazer ofertado pelo sabor do refrigerante”.A soberania da estratégia sobre a competitividade do mercado – Corresponder ao desafio de encontrar um conceito diferenciado, com valor agregado e rentabilidade, em uma categoria comoditizada envolveu dedicação e esforço. “O público nos mostrou que o caminho era encontrar uma solução de bebida que não engordasse, tivesse pouco gás e ainda fosse saudável. Chegamos à inovadora fórmula da H20H, que é um sucesso de vendas”, finaliza.
Crie novas demandas pela estratégia do oceano azul
Crie novas demandas e não apenas bata a concorrência, mas a torne irrelevante. Este, que é um sonho para as companhias, é o foco central da teoria do oceano azul, criada pelo professor W. Chan Kim, em co-autoria com Renée Mauborgne. “As empresas lutam por um mesmo nicho de mercado, esquecendo-se de todos os não-clientes, que correspondem a mais de 90% do setor. O Oceano Azul significa buscar atender esse 90%”, disse Kim, em palestra realizada nesta terça-feira, 28 de agosto, no Fórum Mundial de Estratégia e Marketing, da HSM.Segundo Kim, a principal chave por trás da criação desse conceito é a criatividade, ou seja, buscar um serviço ou produto que abrace todos os não-consumidores de um determinado nicho, esmagando assim a concorrência, focada no oceano vermelho, onde todos lutam pelos mesmos consumidores e oferecem o mesmo tipo de produto.É certo que a criatividade é essencial, porém, até que ponto ela funciona efetivamente para criar esses novos mercados? “Criatividade é uma coisa muito boa, todos sabem disso”, começou Kim. “Porém, há uma série de exemplos nos quais uma grande idéia levou a empresa a perder milhões. Ter apenas criatividade não basta”, alertou.Os três pilares – A criatividade, portanto, se por um lado é a chave do oceano azul, por outro pode se tornar uma grande armadilha. Como então saber se estamos rumando ao oceano azul com uma grande idéia, ou para o caminho do fracasso? Segundo o professor de Estratégia e International Management do INSEAD (França), a segunda maior escola de negócios do mundo, o segredo repousa em três tópicos fundamentais.“Por trás de todo produto há um processo, e por trás do processo há pessoas. Para a engrenagem funcionar, é preciso ter essa tríade criativa funcionando igualmente bem”, explicou.Assim, segundo Kim, é imprescindível para o bom funcionamento da estratégia do oceano azul que esses três setores da empresa funcionem de forma criativa, em sintonia, e, claro com excelência na execução.Nintendo e música clássica – Para ilustrar sua revolucionária teoria, o professor apresentou uma série de exemplos que mostram como uma idéia criativa e uma estrutura bem fundamentada podem levar uma companhia ao sucesso.O exemplo mais marcante é o do videogame Wii, lançado pela Nintendo no final do ano passado. O produto marcou a retomada da companhia asiática no concorrido mercado de games, superando concorrentes fortes, como a Sony, com seu PlayStation III, e a Microsoft, com o Xbox.
O segredo por trás de tamanho sucesso foi a grande idéia de buscar os até então não usuários de vídeo games, como pais, avós e crianças pequenas. “Eles criaram um produto simples, mostrando que a tecnologia não deve ser entendida como produto, mas sim como uma ferramenta para satisfazer o cliente”, disse.Outro exemplo ficou por conta da orquestra do maestro André Rieu, que conseguiu superar o pouco lucro e a alta concorrência do setor criando um novo espetáculo, que abraça os pontos fortes da música clássica e a animação dos espetáculos pop. “É um exemplo clássico de oceano azul, pois ele saiu de um oceano vermelho de concorrência sangrenta para singrar mares calmos”, disse.Siga no oceano azul - É certo que para qualquer companhia que seja, criar sua própria demanda e tornar irrelevante a concorrência é um sonho. Uma vez atingido, porém, há como manter-se sempre no topo?De acordo com Kim, não há como uma empresa estar permanentemente acima das concorrentes devido ao natural fluxo volátil do mercado. Porém, há como retardar esse processo, e como trabalhar para criar novos oceanos azuis depois que o primeiro tenha se tornado vermelho pela chegada dos concorrentes.“Há como copiar produtos ou serviços, porém, não há como recriar culturas, atitudes e a criatividade das pessoas”, salientou. Assim, segundo ele, a companhia estará não apenas resguardando melhor seu oceano azul, como também garantindo seu futuro.Diferenciação a baixo custo - Engana-se quem pensa que o oceano azul é focado em alto investimento, assim como as estratégias para se ganhar mercado dentro do mesmo nicho do oceano vermelho. Segundo Kim, trata-se de um trabalho de diferenciação a baixo custo.“Peguemos novamente o exemplo da Nintendo”, disse ele. “O Wii é mais simples que os demais produtos no mercado, requer menos investimento, é mais barato para o consumidor final, e nem por isso deixou de se tornar um sucesso, batendo concorrentes cujo investimento em tecnologia era muito maior”, exlicou. Segundo ele, quando se trata de investimentos, o propósito do oceano azul é de gerenciar os riscos antes de eles serem tomados. “Há como mensurar se uma estratégia nova que ainda não foi lançada é ou não um oceano azul, basta checar dados como: o projeto atinge um novo público ou não; se tem investimento menor; e se conta com a tríade criativa de dentro da empresa funcionando bem”, concluiu.
O segredo por trás de tamanho sucesso foi a grande idéia de buscar os até então não usuários de vídeo games, como pais, avós e crianças pequenas. “Eles criaram um produto simples, mostrando que a tecnologia não deve ser entendida como produto, mas sim como uma ferramenta para satisfazer o cliente”, disse.Outro exemplo ficou por conta da orquestra do maestro André Rieu, que conseguiu superar o pouco lucro e a alta concorrência do setor criando um novo espetáculo, que abraça os pontos fortes da música clássica e a animação dos espetáculos pop. “É um exemplo clássico de oceano azul, pois ele saiu de um oceano vermelho de concorrência sangrenta para singrar mares calmos”, disse.Siga no oceano azul - É certo que para qualquer companhia que seja, criar sua própria demanda e tornar irrelevante a concorrência é um sonho. Uma vez atingido, porém, há como manter-se sempre no topo?De acordo com Kim, não há como uma empresa estar permanentemente acima das concorrentes devido ao natural fluxo volátil do mercado. Porém, há como retardar esse processo, e como trabalhar para criar novos oceanos azuis depois que o primeiro tenha se tornado vermelho pela chegada dos concorrentes.“Há como copiar produtos ou serviços, porém, não há como recriar culturas, atitudes e a criatividade das pessoas”, salientou. Assim, segundo ele, a companhia estará não apenas resguardando melhor seu oceano azul, como também garantindo seu futuro.Diferenciação a baixo custo - Engana-se quem pensa que o oceano azul é focado em alto investimento, assim como as estratégias para se ganhar mercado dentro do mesmo nicho do oceano vermelho. Segundo Kim, trata-se de um trabalho de diferenciação a baixo custo.“Peguemos novamente o exemplo da Nintendo”, disse ele. “O Wii é mais simples que os demais produtos no mercado, requer menos investimento, é mais barato para o consumidor final, e nem por isso deixou de se tornar um sucesso, batendo concorrentes cujo investimento em tecnologia era muito maior”, exlicou. Segundo ele, quando se trata de investimentos, o propósito do oceano azul é de gerenciar os riscos antes de eles serem tomados. “Há como mensurar se uma estratégia nova que ainda não foi lançada é ou não um oceano azul, basta checar dados como: o projeto atinge um novo público ou não; se tem investimento menor; e se conta com a tríade criativa de dentro da empresa funcionando bem”, concluiu.
Cross-Media: A Internet cada vez mais presente
Conceitualmente, o que chamamos de "cross-media", nada mais é do que a possibilidade de uma mesma campanha, empresa ou produto utilizar simultaneamente diferentes tipos de mídia: impressa, TV, rádio ou Internet.Nos meios tradicionais, esse tipo de ação é bastante comum, mas com a entrada da mídia interativa no mix de comunicação, ela tornou-se muito mais eficiente. A publicidade online ajuda a aumentar o alcance de uma campanha offline, bem como a eficiência de ações de branding e de intenção de compra. Efetivamente, na Internet pode-se encontrar informação detalhada sobre os produtos e serviços anunciados em outros meios e incrementar a intenção de compra nos consumidores. As ações de marketing, quando utilizam a mídia interativa, contribuem para aumentar o impacto das campanhas, sejam elas veiculadas na TV, revistas, jornais ou rádio.Um case de sucesso é a própria Rede Globo. Hoje, todos os telejornais e programas como Casseta & Planeta e Big Brother Brasil, utilizam a Internet como forma de agregar valor ao produto na TV. As possibilidades são infinitas e muito interessantes, como explica Cristina Rother, diretora de planejamento de marketing da Globo.com: “Quando falamos em programas como Big Brother, que possibilita maior interatividade entre os telespectadores da TV Globo e os internautas da Globo.com, vemos o "Call to Action" e possibilidades para promoções e votações, o que chamamos de multi-plataforma. Ou seja, ações de conteúdo que convergem para um meio. É deste conteúdo interativo que surgem as oportunidades comerciais ou o cross-media. Um dos grandes parceiros e anunciantes fiel a esse tipo de ação é a FIAT, que patrocinou as duas últimas edições do Big Brother Brasil, utilizando a Internet para votações, com chamadas na TV”.Pioneira nesse tipo de ação, hoje, a TV apresenta uma orientação totalmente focada na convergência. É por esse motivo que a Internet está presente nos telejornais, durante as transmissões de jogos de futebol e nos programas de entretenimento como é o caso da MTV Brasil. “Todos os projetos trabalham sob o que chamamos “conceito 360º”, onde criamos conteúdos complementares nas diversas mídias em que a MTV atua: interativa, impressa e eletrônica. Um bom exemplo disso é o programa RockGol MTV, transmitido aos domingos, que oferece conteúdo complementar no site e na revista. As informações são totalmente diferentes e nunca uma reprodução pura e simples. O resultado desse conceito é a fidelização cada vez maior da audiência”, afirma Sandra Jimenez, responsável pelas áreas de Internet e TI da emissora. Segundo Cristina Rother, qualquer programa que possibilite interatividade, promoção ou envolvimento com conteúdo, há possibilidades de cross-media. “Programas como Mais Você são muito demandados por anunciantes dos segmentos de alimentos, beleza, saúde, turismo e entre outros. Muitas vezes há o envolvimento com o próprio diretor do programa, que aprova cada ação, formato e incentiva a ação comercial, sempre com respeito ao conteúdo do programa”. O site Mais Você é um dos carros-chefes de audiência na Internet. De acordo com estudo realizado pela NFO/Infratest, que analisou o impacto e alcance da mídia interativa dentro de uma campanha de marketing, mostra que a publicidade online, dentro do cross-media, aumenta a percepção positiva de uma marca, sua cobertura e contribui significativamente para incrementar as métricas de uma campanha publicitária. Com isso, a Internet consolida-se cada vez mais como um meio eficaz para realizar ações de branding e desenvolver valores de marca.A publicidade online amplia em grande medida o número de pessoas expostas às campanhas em meios tradicionais, como mostra o gráfico:
Fonte: NFO INFRATEST STUDY
“Já é possível otimizar os resultados de sua campanha sem ter que fazer novos investimentos. Basta realocar os valores de seu budget entre os diferentes canais de mídia. A Unilever fez isso com Dove Nutrium Bar nos Estados Unidos e o sucesso foi enorme” afirma Marcelo Sant’Iago, presidente da AMI.
Para Marcelo Pacheco, diretor de E-Commerce e Publicidade da Editora Abril, hoje em dia os anunciantes e as agências, procuram cada vez mais oferecer coisas diferentes aos seus clientes e por esta razão os pacotes cross media, tem tido uma excelente aceitação no mercado. “Percebemos que a "cereja do bolo" tem sido as ações de cross media, pois existe sempre uma interatividade maior e a possibilidade de falar com comunidades específicas de pessoas e isso é um diferencial da Internet, aliada a outras plataformas”.
Com 34 sites e 14 canais segmentados, a Editora Abril e a TVA, além de promoverem ações de cross-media, oferecem soluções completas e integradas para os anunciantes, tendo como grande diferencial competitivo, a qualificação e a segmentação, que atingem um público com alto poder de compra e formador de opinião.
“No caso da Abril, nossas ações vão desde fidelização de marca, até geração de cadastros para determinadas empresas. O que ocorre é que existem diversos tipos de anunciantes e com diversas experiências na web, o que nos dá uma gama enorme de soluções. Existem os clientes que estão no início da sua relação com a web e querem apenas a presença e fortalecimento da marca e existem os mais "experientes", que já querem como respostas interação com os usuários, vendas de ingressos e até geração de conteúdos informativos como forma de serviço prestado”, explica Pacheco.
A mensagem que fica é: antes de definir seu próximo plano de mídia, avalie melhor as possibilidades e combinações entre os meios. A mídia interativa entrega muito mais do que taxas de clique em banners. Ela ajuda na construção de marcas e, quando combinada com os meios tradicionais, aumenta a cobertura e eficiência de qualquer campanha.
Fonte: NFO INFRATEST STUDY
“Já é possível otimizar os resultados de sua campanha sem ter que fazer novos investimentos. Basta realocar os valores de seu budget entre os diferentes canais de mídia. A Unilever fez isso com Dove Nutrium Bar nos Estados Unidos e o sucesso foi enorme” afirma Marcelo Sant’Iago, presidente da AMI.
Para Marcelo Pacheco, diretor de E-Commerce e Publicidade da Editora Abril, hoje em dia os anunciantes e as agências, procuram cada vez mais oferecer coisas diferentes aos seus clientes e por esta razão os pacotes cross media, tem tido uma excelente aceitação no mercado. “Percebemos que a "cereja do bolo" tem sido as ações de cross media, pois existe sempre uma interatividade maior e a possibilidade de falar com comunidades específicas de pessoas e isso é um diferencial da Internet, aliada a outras plataformas”.
Com 34 sites e 14 canais segmentados, a Editora Abril e a TVA, além de promoverem ações de cross-media, oferecem soluções completas e integradas para os anunciantes, tendo como grande diferencial competitivo, a qualificação e a segmentação, que atingem um público com alto poder de compra e formador de opinião.
“No caso da Abril, nossas ações vão desde fidelização de marca, até geração de cadastros para determinadas empresas. O que ocorre é que existem diversos tipos de anunciantes e com diversas experiências na web, o que nos dá uma gama enorme de soluções. Existem os clientes que estão no início da sua relação com a web e querem apenas a presença e fortalecimento da marca e existem os mais "experientes", que já querem como respostas interação com os usuários, vendas de ingressos e até geração de conteúdos informativos como forma de serviço prestado”, explica Pacheco.
A mensagem que fica é: antes de definir seu próximo plano de mídia, avalie melhor as possibilidades e combinações entre os meios. A mídia interativa entrega muito mais do que taxas de clique em banners. Ela ajuda na construção de marcas e, quando combinada com os meios tradicionais, aumenta a cobertura e eficiência de qualquer campanha.
quinta-feira, 30 de agosto de 2007
Internet obtém maior índice de faturamento publicitário
O levantamento do projeto Inter-Meios, divulgado esta semana, aponta a Internet como veículo que obteve maior índice de crescimento no faturamento publicitário no primeiro semestre de 2007, em relação ao mesmo período do ano passado. A Internet faturou R$ 221,5 milhões e cresceu 40% no período. Em seguida, no ranking, vem o cinema, que cresceu 6,8% e faturou R$ 28,8 milhões, e TV por assinatura, com 1,5% e R$ 248,7 milhões. Os dados apontam ainda a queda dos investimentos naTV aberta (-5,2%), que faturou R$ 4,88 bilhões na primeira metade de 2007, contra R$ 5,14 bilhões no mesmo período de 2006. Somando todas as mídias, o resultado aponta uma queda de 3,6% no total de verbas investidas, com faturamento de R$ 8,2 bilhões, contra R$ 8,5 bilhões no primeiro semestre do ano passado.
Segundo o noticiário Tela Viva News, o desempenho negativo poderia ser atribuído à Copa do Mundo e às eleições, que levaram grandes quantias de investimento aos veículos de comunicação na primeira metade de 2006, gerando uma base de comparação mais alta que o normal para períodos sem eventos desse tipo. A pesquisa também mostra que as verbas publicitárias não acompanharam a evolução da economia brasileira, que apontou, por exemplo, 4,8% de crescimento na produção industrial e 9,9% no volume de vendas do comércio varejista, ambos dados do IBGE.
Segundo o noticiário Tela Viva News, o desempenho negativo poderia ser atribuído à Copa do Mundo e às eleições, que levaram grandes quantias de investimento aos veículos de comunicação na primeira metade de 2006, gerando uma base de comparação mais alta que o normal para períodos sem eventos desse tipo. A pesquisa também mostra que as verbas publicitárias não acompanharam a evolução da economia brasileira, que apontou, por exemplo, 4,8% de crescimento na produção industrial e 9,9% no volume de vendas do comércio varejista, ambos dados do IBGE.
Mobiliário Urbano Vira Mural De Fotos
Projeto especial da Clear Channel tem como objetivo divulgar o Hospital Pequeno Príncipe
Para divulgar a campanha de ampliação do Hospital Pequeno Príncipe, em Curitiba, a agência JWT Curitiba desenvolveu um projeto especial para o mobiliário urbano da Clear Channel na capital paranaense. Até o próximo domingo (02/09), os abrigos de ônibus das ruas Vicente Machado (Omar Shopping) e Cândido de Abreu (Shopping Mueller) apresentam um mural com fotos reais, com o objetivo de mostrar tudo o que as crianças podem ganhar com a ajuda da população ao hospital infantil.
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